華為前高管解密：華為的干部隊伍是這樣建立起來的
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華為之所以在國內(nèi)和國際市場表現(xiàn)優(yōu)秀，并形成堅強(qiáng)的團(tuán)隊?wèi)?zhàn)斗力，其干部選拔和培養(yǎng)方法起到了決定性的作用。華為前人力資源部招聘調(diào)配部副部長在本文中詳細(xì)介紹了華為干部選拔的標(biāo)準(zhǔn)、程序和獨(dú)特做法。與大家分享。
華為的干部選拔標(biāo)準(zhǔn)
華為建立了一套標(biāo)準(zhǔn)化的干部選拔標(biāo)準(zhǔn)。在華為不同的業(yè)務(wù)部門，不同的管理層級，在進(jìn)行干部選拔的時候，大家采用的是同一套標(biāo)準(zhǔn)，這套干部選拔的標(biāo)準(zhǔn)，包括4個核心內(nèi)容。
01 核心價值觀是基礎(chǔ)
對這個大家應(yīng)該比較好理解。因為對于一個公司的員工隊伍來講，越是高層的人員，越需要對于公司核心價值觀的認(rèn)同、踐行和傳承。因此華為在挑選干部的時候，著力選拔那些在價值觀方面跟華為真正高度契合的人，也就是華為所說的同心人。
華為的核心價值觀主要是三個內(nèi)容：以客戶為中心、以奮斗者為本，長期堅持，艱苦奮斗。因此華為在進(jìn)行干部選拔的時候，在價值觀的判斷方面，也著重從這3個方面進(jìn)行判斷。當(dāng)然這是通過關(guān)鍵事件，來對價值觀進(jìn)行判斷。
02 品德與作風(fēng)是底線
在選拔干部的時候，要看品德，不能唯才是舉。不符合品德要求的干部是要一票否決的，在這方面的考核也是通過關(guān)鍵事件來進(jìn)行考核。譬如說在評價一個干部他是否具有艱苦奮斗的工作作風(fēng)方面，會從這些方面來進(jìn)行評價：是不是用人五湖四海，不拉幫結(jié)派？是不是實事求是敢講真話，不捂蓋子？是不是能夠耐得住寂寞，受得了委屈？
03 績效是必要條件和分水嶺
大家應(yīng)該有聽說過華為的賽馬文化，也就是說所有的人加入到華為之后，他過去的所有的學(xué)歷、工作經(jīng)歷都是一筆抹消，每一個人都是站在相同的起跑線上。因此就像一個巨大的馬群，萬馬齊喑，一定會有那些跑的最快的人。
華為要求，只有績效前25%的人可以被選拔干部，這也是華為的“績效是必要條件和分水嶺”這個條件的意思。
什么是華為認(rèn)可的績效？有3條標(biāo)準(zhǔn)。第一是最終對客戶產(chǎn)生貢獻(xiàn)才是真正的績效，第二是關(guān)鍵行為過程要以結(jié)果為導(dǎo)向。第三條是素質(zhì)能力不等于績效。不承認(rèn)茶壺里的餃子，只有真正表現(xiàn)出績效的結(jié)果才是公司所認(rèn)可的績效。
在華為，績效是評價一個員工非常重要的一個標(biāo)準(zhǔn)，績效的結(jié)果會影響到員工很多方面，包括薪酬、獎金、股票、晉升的機(jī)會等等。
04 能力是關(guān)鍵成功要素
對于能力來講，會有一些通用的能力，也會有一些根據(jù)崗位不同的專有化的能力。總之能力是工作中持續(xù)展現(xiàn)出來關(guān)鍵的績效行為，成功的實踐經(jīng)驗是對能力的驗證。
首先，華為會有一個共同的能力標(biāo)準(zhǔn)，就是對于干部而言，我們的領(lǐng)導(dǎo)力的要求。華為從1996年就開始跟合益進(jìn)行合作，2005年華為再度和合益合作，開發(fā)了華為領(lǐng)導(dǎo)力模型。
領(lǐng)導(dǎo)力模型包括3個方面的內(nèi)容，有3大核心模塊。第一塊是建立客戶能力；第二塊是建立華為公司的能力；第三塊是建立個人能力。其中包括了9個關(guān)鍵素質(zhì)，這9項關(guān)鍵素質(zhì)后來被衍生為華為在干部選拔的時候會進(jìn)行的干部評價，叫做“干部9條”。
對于領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)的評價，不像一般寫評語，用一些非常通用的、非常含糊、放之四海而皆準(zhǔn)的評價，而是要求必須基于具體的事例。在這些方面華為的管理層干部自上而下對于華為的領(lǐng)導(dǎo)力模型都進(jìn)行的深入系統(tǒng)。
為了讓管理者們能夠掌握這些比較專業(yè)的方法，其實在華為的領(lǐng)導(dǎo)力模型建模的項目過程當(dāng)中，就卷入了很多業(yè)務(wù)干部來參與，這也是華為管理變革的一個特點。
不管是人力資源、財務(wù)管理、供應(yīng)鏈管理，還是研發(fā)管理方面的，都會有大量的來自不同領(lǐng)域的業(yè)務(wù)干部參與到這個項目的過程中間去。一方面他們可以比較深刻的了解公司進(jìn)行管理變革的背景、過程，深刻的了解變革的思想、方法是怎樣發(fā)生。
另一方面，共同參與的過程也使得大家對于這一項管理變革產(chǎn)生了更多認(rèn)同感，在今后工作中會有更多身體力行、更多的支持。
華為的干部9條經(jīng)過實踐之后，后來慢慢演化成了干部4力，也就是：決斷力、理解力、執(zhí)行力和人際連接力。
高級干部要求具有比較強(qiáng)的決斷力和人際連接力；中層干部要有理解力；基層干部要有執(zhí)行力。
華為的干部選拔程序
華為在干部選拔過程中間是采用三權(quán)分立的方式，這三個權(quán)利是：建議權(quán)、評議權(quán)和否決權(quán)。
準(zhǔn)確地來說，第一個權(quán)利是叫建議權(quán)與建議否決權(quán)，第二個權(quán)叫評議權(quán)和審核權(quán)，第三個權(quán)叫否決權(quán)和彈劾權(quán)。實際上也就是把干部選拔的過程從提名，由誰來發(fā)起建議、怎樣進(jìn)行建議、由誰來進(jìn)行審核評議，然后由誰可以提出否決意見。讓這三個權(quán)利分別由不同的組織進(jìn)行行使，相互制衡。
這里要給大家介紹一下華為的AT，也就是行政管理團(tuán)隊。其實在華為各個管理層級里面有兩個組織，一個叫AT，一個叫ST。
第一個建議權(quán)，是由負(fù)責(zé)日常直接管轄的組織來進(jìn)行行使，也就是說某一個干部他如果屬于某一個BU，那么是由這個BU的AT組織，也就是行政管理團(tuán)隊來進(jìn)行行使。
ST這個組織也就叫做經(jīng)營管理團(tuán)隊，它是由組織常設(shè)的這些部門一把手來共同形成，所以它是跟崗位、角色直接相關(guān)的。
比如說中國地區(qū)部。中國地區(qū)部的ST是由中國地區(qū)部所有的一級部門的一把手來共同組成，那么他們來開展工作，進(jìn)行決策，主要是針對于業(yè)務(wù)活動、業(yè)務(wù)事項。
AT組織的成員是從ST中間來進(jìn)行選拔的，不是說所有部門的一把手都可以進(jìn)入AT，而是在其中挑選在人員管理方面具有比較強(qiáng)的能力、具有豐富經(jīng)驗的人來組成。
AT的職權(quán)范圍是對所有跟人的評價相關(guān)的工作來行使權(quán)利。譬如說干部選拔評議、績效考核、調(diào)薪、股權(quán)發(fā)放等等。
建議權(quán)由日常直接管轄的組織的AT來行使，對于在舉證組織里面這些部門來講，是由他舉證的另一方來行使建議否決權(quán)。
評議權(quán)和審核權(quán)這項中，評議權(quán)是由促進(jìn)公司過程成長中能力建設(shè)與提升的組織來進(jìn)行行使，也就是華為大學(xué)。
審核權(quán)是由代表日常行政管轄的上級組織來進(jìn)行行使。也就是由建議權(quán)行使的組織的上級部門來行使。
第三個權(quán)利是否決權(quán)和彈劾權(quán)。是由代表公司全流程運(yùn)作要求，全局性經(jīng)營利益和長期發(fā)展的組織來進(jìn)行行使，實際上就是黨委。
黨委在干部選拔任命的過程中間行使否決權(quán)。在干部日常管理的過程中間行使彈劾權(quán)，這個否決權(quán)和彈劾權(quán)都是要有基礎(chǔ)的，要有依據(jù)。也就是在這過程中間由各級員工的舉報到經(jīng)過調(diào)查核實，查實確實是這個干部有問題，干部就可以行使否決權(quán)和彈劾權(quán)。
華為的干部發(fā)展
華為在干部培養(yǎng)、干部的能力提升等方面，非常重視干部上崗的環(huán)節(jié)，即干部新進(jìn)入到一個崗位，新任命到一個崗位，他的最初的角色調(diào)整、崗位的認(rèn)知。
因為華為的干部流動性很大，有很多干部都是跨了多領(lǐng)域進(jìn)行發(fā)展的。華為叫做干部的資質(zhì)型發(fā)展，對于關(guān)鍵崗位的干部，如果管理跨度比較大，那么華為還會單獨(dú)給他們進(jìn)行新干部上崗的90天轉(zhuǎn)身計劃。
這個是來自于領(lǐng)導(dǎo)力的一個非常有名的理論，是拉姆·查蘭在《領(lǐng)導(dǎo)梯隊》一書當(dāng)中提出的：一個人在職業(yè)生涯的發(fā)展中，從最初獨(dú)立貢獻(xiàn)者，到成為整個組織當(dāng)中最高層、首席執(zhí)行官這個過程當(dāng)中會進(jìn)行7次轉(zhuǎn)身。
其中最關(guān)鍵的是從個人貢獻(xiàn)者到一線經(jīng)理的角色轉(zhuǎn)變，在這個過程中，管理者的自我認(rèn)知、能力和時間的分配，都必須要進(jìn)行調(diào)整，才能夠適應(yīng)新的崗位要求。
因此華為非常重視對于一線基層干部轉(zhuǎn)身的過程，也開發(fā)了相應(yīng)的基層干部在崗角色認(rèn)知和實踐的檢驗項目，這個項目里會進(jìn)行核心價值觀的學(xué)習(xí)研討、角色認(rèn)知的研討，一共有一周的時間。之后會進(jìn)行半年的在崗實踐，然后再進(jìn)行述職、答辯，合格的人才能夠進(jìn)行人崗匹配。
華為的干部選拔的獨(dú)特做法
猛將必發(fā)于卒伍，宰相必取于州郡
華為的干部隊伍非常龐大，目前大約有1萬2千多名干部，有非常多的具有全面綜合能力的人才。華為在干部選拔過程中有一句話叫作：猛將必發(fā)于卒伍，宰相必取于州郡。
就是說華為的干部一定是要從基層一線來的，沒有基層一線成功實踐經(jīng)驗的人員是不能被選拔成為干部的。
干部流動頻繁
一般來講，一個干部不到3年的時間就要進(jìn)行崗位調(diào)整，而且干部之字形的發(fā)展是華為提倡的。也就是說一個干部不是在自己的領(lǐng)域里一直往上走，這是煙囪式的發(fā)展，我們是之字形的發(fā)展，是在干部的周邊領(lǐng)域發(fā)展，比如說研發(fā)的干部去到市場，去到供應(yīng)鏈，再到采購，經(jīng)過多個業(yè)務(wù)領(lǐng)域的歷練，綜合的管理素質(zhì)、對業(yè)務(wù)以及端到端流程的理解都會很深刻。
干部是公司資源
華為堅決不允許干部板結(jié)，堅決不允許干部只在某個部門或者系統(tǒng)里面循環(huán)，華為特別對于中高級的干部，會在公司總部層面來進(jìn)行統(tǒng)一的管理。華為最早有一個“601干部”，屬于這個崗位清單之內(nèi)的干部，都是由公司統(tǒng)一來進(jìn)行管理的，這樣能保證干部能夠跨領(lǐng)域、跨體系的進(jìn)行調(diào)配。
能上能下的精神和文化
1997年，華為曾經(jīng)發(fā)生過一次大事件：市場部的集體大辭職，在之后的兩三年，華為又舉辦了“燒不死的鳥是鳳凰”，從此奠定了華為能上能下的精神和文化。
能上能下首先是涉及的范圍很大，涉及的人員非常廣，現(xiàn)在在華為已經(jīng)是大家能夠普遍接受和認(rèn)可的文化現(xiàn)象。能上能下是徹底的能上能下，崗位發(fā)生變化之后會易崗易薪。
華為每年都會對干部進(jìn)行末尾的淘汰，末位淘汰是分層進(jìn)行的，高層、中高層和基層都是分層來淘汰10%的干部。如果說不分層的話，可能最后被淘汰的會集中在基層。高層的干部同樣也需要進(jìn)行淘汰，這在華為都是強(qiáng)勢執(zhí)行的。
來源：正和島商學(xué)院
