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都在說OKR和KPI 那它們到底有什么區別?
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最近,各大HR論壇里關于OKR要取代KPI的討論很多,甚至有說KPI已死,OKR才是王道的聲音不絕于耳。難道事實真是如此嗎?在筆者看來,無論是OKR還是KPI,其實都是一個管理工具而已,沒有優劣之分,只是看適合誰用,什么時候用,在哪里用而已。那OKR和KPI到底有何區別?


首先,先了解下什么叫OKR, OKR全稱是Objectives and Key Results即目標與關鍵成果法,它是一套定義和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法。最早是由Intel公司在1973年發明,當然OKR在Intel公司被稱呼為IMBO (Intel Management By Objectives)即目標式管理,是公司的一群經理在參加Intel內部舉辦的管理訓練的過程中集體智慧的結晶,這一管理體系的核心就是“以制度來要求每個部門甚至每個員工,每一季度都要設定工作目標和主要成果,同時對每個工作目標都要有明確的評估方法。在每季度結束后,公司都會評估每位員工是否確實完成了每項工作,是否達成季度目標。在目標式管理中,最重要的是要有成果管理的觀念,也就是強調確實、可量化的方法,以此鞭策員工專注應該達成的目標,而不要沉溺于過程中瑣碎的事件,疏忽最終結果,避免犯下“只見樹木不見森林”的毛病”。后來作為Google董事的John Doerr把這套管理體系推廣到Google并逐步流傳開來,并被廣泛應用于IT、風險投資、游戲等以項目為主要經營單位的企業。從OKR的定義和核心可以看出,OKR實際就是MBO的延伸。


接下來,我們再了解下OKR的理論來源。OKR的理論來源實際是來自于麥格雷戈的人性假設的Y理論即人生來是主動的、積極的,也愿意承擔責任。因此OKR在實施過程中很重視員工的參與程度,比如在KR確定的過程中,上級只是將目標告訴員工(員工也可以主動去查閱上級的目標)而不需要告訴員工具體實現目標的措施和方法,而員工在知道目標后,可以根據自己的分析和信息的掌握,自行列出措施和方法并與上司或同事討論,最后形成完成目標的KR,在執行過程中,員工也可以根據情況的變化在確保目標不變的情況下對KR進行調整。這樣就極大地將員工的工作積極性和參與度調動起來,然員工有自己的地盤自己做主的自豪感。而KPI的理論來源是來自于麥格雷戈的人性假設的X理論即人生來是懶惰的、不愿意承擔責任。所以KPI在執行過程中注重目標和措施的明確,并要求員工強制執行,在執行過程中輕易不能修改,同時將員工的執行結果與利益掛鉤。


其次,從本質上來說OKR是一個目標實現的管理工具;而KPI除了是目標實現的管理工具,也是對員工的考核評價工具。即OKR更專注于目標的實現結果及改善,不會將結果與員工的獎金掛鉤,而KPI除了對目標的實現結果進行評估外,同時也會將目標實現的評估結果與員工的獎金掛鉤。這也就導致應用OKR管理的公司,員工更集中注意力在公司或團隊目標實現上,而且這個目標是有野心的,大家一起對總目標負責;而應用KPI管理的公司,員工更專注于自己的目標如何保質保量地達成,員工只對自己的目標負責。當然并不是說執行OKR的公司就不對員工進行考核了,在實際管理過程中,員工的OKR評估結果也會作為考核的一部分進入員工的年度績效考核中。


還有,在OKR和KPI實施過程中也會有差異。具體為:


一、衡量標準:在衡量標準上,OKR要求的是每個KR都必須是量化的,即有數量要求,也有時間要求;而KPI的衡量標準更寬泛些,原則上能量化的一定要量化,不能量化的一定要定性,在定性上可以從時間、質量標準、數字等多個方面來衡量。


二、公開性:OKR強調的是大家的目標和KR完全透明、公開;所有成員都可以隨意查詢其他成員的目標和KR,以便團隊協作;而KPI則更多小范圍公開,比如說上下級之間、以指標相關的同事之間公開等。


三、溝通:OKR強調的是上下溝通,即目標從上至下分解,而KR可以從下至上提出,然后團隊或上下級之間再充分討論決定,以確保員工的每個KR都是對目標的實現有影響力;而KPI雖然也強調上下溝通,但在目標分解過程中更多的是強調執行。同時,在考評周期結束時,OKR一般是以團隊為單位,每個人介紹自己的OKR的結果,然后大家一起打分評估而KPI則由上級依據事先定的衡量標準,對實施結果進行評價。


四、工作導向:OKR關注產出導向,關注事情的結果,而不是關注事情做了沒有,即事情結束后對公司或團隊目標實現的影響度;而KPI則關注結果導向,強調事情做完的結果即事情做完后對自己目標的影響度。


五、適用場景:不管是OKR還是KPI都有它的適用場景,而不能一概而論;KPI適用于一些工作目標和措施都比較明確和成熟的崗位,如制造業的一線操作崗位,每個崗位都有具體的作業標準和流程,為保證產品質量,員工必須嚴格按照標準操作和執行,而禁止隨意發揮;而OKR則更適用于實現目標的方法不是特別清晰且不太成熟的崗位,也就是條條大路通羅馬,只是選擇走哪條路更適合自己的崗位,如研發性崗位就是典型,在強調目標的基礎上,員工可以自己發揮怎么去實現。


從某種角度來說,OKR確實解決了KPI的種種缺陷,如它與績效考核分離,員工的季度OKR結果不與獎金掛鉤,這樣能讓員工把注意力放在公司或團隊的整體目標上,而不是急功近利,只考慮個人利益。同時他通過公平、公正、公開的溝通,也能有效激發員工的工作積極性,適合目前90后、00后員工的個性需求。但不管是OKR還是KPI,在實際應用中,都不能以偏概全,畢竟工具沒有好壞之分,關鍵是看誰在使用,怎么使用而已。個人覺得無論是OKR還是KPI,除了是工作管理工具,更是員工激勵工具。只要是哪種工具更能激勵員工,讓員工主動、積極地實現工作目標并樂此不疲,那就是好工具。

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