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績效考核能否當制勝法寶，通過績效考核改善整個公司的管理、激活員工？如果管理模式沒有變更，大概率是不能，管理是一個組合拳，每個工具都有其可以做的和做不到的事。
年初拜訪客戶時碰到一件有意思的事，有個中層說：“公司績效做的不好，我們部門員工不積極，找不到方向”，隨后我問你部門有幾個人。答道：“3個”。其實，把績效當萬能鑰匙的管理者大有人在。許多公司也是希望引入一種成功的考核模式實現公司績效的騰飛，通過更換績效考核指標或管理制度實現各部門皆大歡喜。實際操作下來是企業(yè)“扎扎實實走形式”，過程復雜，結果然并卵，為何如此？
企業(yè)的績效可以分為三個層次：公司層面績效、部門層面績效和個人績效。幾乎在所有企業(yè)中，個人績效考核都是管理的重中之重，因為根據考核結果發(fā)錢是剛需；部門績效關注度次之，因為需要排排名。唯獨企業(yè)總體績效的好壞缺乏關注，這好像只是老板的事。
思考績效恰恰需要從企業(yè)總體績效說起。其實用設計思維思考企業(yè)績效管理實施比較有意思，我們不妨先了解下設計思維怎么成為顯學的。設計思維是這十幾年從小眾逐漸獲得企業(yè)認可，成功案例包括2000年CEO雷富禮用設計思維推動寶潔變革，2012年百事引入設計驅動型組織。
去年，我們所熟悉的鋼鐵俠穆斯克提到的“第一原理”推理與設計思維也相似。他說：“我的意思是，要從事物的基本事實出發(fā)，一點點推理，而不是用類推方式推理。我們生活的大部分時間，是借助類推而推理的。這基本上意味著，你在復制別人做的事情，只是做了稍許變更。你只能這么做，要不然，你不能靠智力把事情理順。但是如果你想做新的事情，就必須應用物理學的方法。物理學就是用來發(fā)現違反直覺的新事物的。”靠類推來推理就像在20世紀的人認為，要想加快運輸速度，就得繁殖出跑得更快的馬。你將自己的想象力局限在已知事物的簡單延伸上。這可不是世界變化的方式。這些都有設計思維的影子，包含我們現在流行互聯網的思維某種程度上也可以追溯到設計思維。
赫曼彌勒的核心人物休·德普瑞認為“設計是組織的一項基本活動，意在深入挖掘問題的本質內涵，繼而由內而外、系統全面的尋求問題解決方案。……設計特別重視對特定問題及其解決之道內在機理。近年設計思維學習圣地斯坦福的D School異常火爆，這次我們不妨跟蹤下這一或將影響深遠的流行。
企業(yè)層面業(yè)績提升基于兩種思維模式，一種是增長思維，一種是設計思維。增長思維是在原有模式基礎上運作提升，默認前提為業(yè)務模式不需要變。設計思維則需要思考如果重新開始，業(yè)務應該怎么做。說實話，我接觸過很多企業(yè)的老板這幾年活的很糾結，企業(yè)都做到了一定的規(guī)模，成本增加了，規(guī)模利潤上不去，抓業(yè)務還是抓管理，這是一個難題。那么這背后的問題在哪呢，我們看下羅杰·馬丁的知識漏斗，了解下能否找到答案。
羅杰·馬丁在他的《商業(yè)設計》書中講述了知識漏斗的概念。如下圖：
知識漏斗的第一個階段是探索謎題，這是一個挖掘本質需求的過程。需要對需求再挖掘、再思考。從績效的角度，需要思考什么是客戶的需求，如果企業(yè)業(yè)務再設計將采取什么樣的形式，比如說，有沒有替代性商業(yè)模式，新的商業(yè)模式可能帶給市場的變化是什么，這背后的核心訴求或者市場痛點是什么，如何設計能更好的解決痛點滿足需求。有沒有可能重新以新的方式界定目標和績效。
知識漏斗的第二階段是得到啟發(fā)：將復雜謎題簡化理解的思維模式，即隱形變顯性。企業(yè)中存在一些“高人”手頭掌握了一些訣竅，這些訣竅的顯化往往會給企業(yè)的績效帶來深遠的影響。
知識漏斗的第三階段是形成程式即模式明晰化和流程化的過程。企業(yè)中績效的考核或者管理大多在這個階段發(fā)力，考核的目的是為了大家更好的執(zhí)行既定的流程。哪怕不會帶來業(yè)績提升。
如此可以理解為何公司各部門、個人的“績效很好”（實質是績效得分很好）,企業(yè)績效確不好。
企業(yè)績效的提升不但要關注執(zhí)行，而且要在探索和啟發(fā)階段發(fā)力。設計思維是推動企業(yè)沿著漏斗移動并在各階段深化的思維方法。所以企業(yè)的績效管理，需要平衡探索和程序化的過程，這是為當前和未來的績效而平衡，從全局進行設計，而非簡單按照慣例的做做中長期三年規(guī)劃和一年規(guī)劃。
如果把一個地方也作為一個企業(yè)來考量，重慶市這個“企業(yè)”無疑給出了設計思維最好的實踐案例。去年6月份，有篇微信刷屏的文章《重慶市長黃奇帆講述重慶的五個故事》，五個故事都很有想象力，其中“內陸創(chuàng)新發(fā)展加工貿易”、“開創(chuàng)‘三個三合一’開放體系“是商業(yè)集群設計的典范，“投融資拓戰(zhàn)略性新興產業(yè)”則是商業(yè)設計中創(chuàng)新的布局。
具體到部門層面，知識漏斗的三個階段仍然有意義。設置部門在很多企業(yè)仍然合理，只是部門運作需要更加有效，所以部門的運作需要獨特的設計。
其實部門可以分為兩種，第一種是可以裂變的部門或者可以單獨設計的部門。在這種企業(yè)部門即為業(yè)務單元，比如一家游戲公司，各個業(yè)務都是獨立運營，各部門獨立核算。第二種是關聯組合部門，分工是為了體現各部門的特有價值，而真正發(fā)揮作用需要組合成價值鏈。正如德魯克所說，價值在公司外部兌現。
這就需要我們關注部門層面的績效到底是什么，一種是業(yè)務類部門，其績效的結果是業(yè)務結果，內部的流程制度不是績效本身，最好的衡量因素是能否更好的把握客戶需求、找到驅動因素。我在一家企業(yè)中訪談了兩個銷售部門負責人，其中一個部門負責人A業(yè)績很好，另外一個部門負責人B業(yè)績很一般。B是一個很勤快、執(zhí)行力強的人，業(yè)績并不好，如果分析下，B的業(yè)務活動不能更好的驅動業(yè)務發(fā)展，僅僅是在現有狀況下做的更精細，不幸的是其維護的客戶市場沒有增長空間，也不會帶來延伸的客戶，而此處細節(jié)并不能決定成敗。
第二種部門來講，如何更好的服務于業(yè)務部門或根據業(yè)務需求開展工作，即如何提升顯得尤為重要。互聯網對傳統企業(yè)的影響是離客戶更近了，以前招聘一個“有資歷”的員工就能很好的工作，現在和客戶不匹配的員工往往成為擺設。部門績效提升還有一個關鍵點是尋找部門管理的提升點，如何做事做的更好，正如當前國家層面通過創(chuàng)新來提升是同樣的道理。
程式化在部門管理中也大有意義，有很多管理者強調非標、特殊，我所做的工作都是例外，沒有可以標準化、流程化的，似乎應了那句話，管理是一門藝術。其實大多數情況是部門長不懂，看不透個性中的共性，管理總離不開例外到常規(guī)的轉化。有一次在給客戶咨詢的時候見識了一套瑞士企業(yè)的非標項目管理文件，文件做的標準化程度很高，不管是項目管理還是項目組合（Project Portfolio）管理。非標的項目雖然各不相同，而非標的管理完全可以找到共性。
有了前兩個層次的設計，個人績效的提升就變的順理成章了，不管是部門層面還是個人層面。績效的考核都離不開實際的業(yè)務和管理的運作任務管理，需要清晰的任務清單和結果界定，這些任務最好體現工作的重點。另一方面績效的提升離不開真正的KPI的關注，此處的KPI是每個企業(yè)每天可以管理的指標，能夠動態(tài)的看到對企業(yè)的影響，此類指標不多，管理好了會真正影響到企業(yè)的業(yè)績結果。缺乏設計思維的深入分析，簡單的從在做的工作選取幾個指標，結果不會太好。
人的基本需求是推動設計思維擺脫現狀的動力，績效的設計并非是從符是商業(yè)模式框架符合邏輯出發(fā)，否則就成為類同的體系，各家看起來無差別，和自己企業(yè)的人員并不匹配。比如Google的管理模式是基于其創(chuàng)意精英(Smart Creative)的人才結構設置的績效管理體系，在人群結構不同的情況下可復制行很小。
設計思維并非為了體現對喬布斯式的天才式設計的崇拜，而是尋求一種可以借鑒的背后的思考方式，讓思考更有深度，理本質更近些、工作更簡單些、結果更靠譜些。
作者：武濤