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互聯網上每天會產生海量知識碎片，這些海量知識如何逐步系統化解決員工能力提升問題，是互聯網云時代的企業培訓人員及管理者需要思考的問題。互聯網僅僅是個技術載體，只有傳遞給用戶有用的內容，才能發揮其應有的價值。
萬達目前有約10萬名員工，6000名干部，這些干部每年都要在萬達學院進行封閉培訓。但在培訓之前，每位學員必須提交兩份案例：一份是關于業務的，要求寫出實際工作中一個成功或失敗的故事，總結心得或教訓；另一份是關于職業生涯發展的，要求寫出職場中的困惑或經驗，這樣就有了12000份材料。
在培訓期間，學院將學員分成小組，進行組內PK，選出優秀案例，予以獎勵，然后再把優勝者組成小組，進行PK。最優秀的案例將被拍成視頻，放到網上供員工隨時隨地學習，而其余的大量案例也不會浪費，納入網上的案例信息庫，可提供關鍵詞模糊檢索和社區互動。通過這樣的方式，優秀案例被萬達員工逐漸搜索、篩選出來，而在此過程中，員工個體的經驗、知識得以在組織中分享；同時，學院再把篩選出來的案例提煉成知識手冊，永遠沉淀下來，使企業逐漸擺脫對個人的依賴。
淘寶大學、萬達學院、京東大學等企業大學的共同做法都是讓知識沉淀，讓培訓變得更“輕”，視頻化、APP化，提倡微學習、微培訓、微分享。在操作方法上，也不再只是自上而下做能力模型、課程體系、師資開發，那不符合互聯網時代“人人都是老師，人人又都是學生”的精神氣質，而是要“從群眾中來，到群眾中去”，用“群眾教育群眾”的方式提升企業的培訓能力。
在知識與信息更加透明與開放的互聯網時代，員工培訓變得更加方便、快捷。企業的重點在于做好培訓引導和內部知識管理。入職培訓、主題分享、讀書會、案例研討……通過打造情景化或場景化的學習模式，讓員工的工作與學習互融互通。同時，要為員工設計清晰的職業生涯通道，鼓勵員工自我學習、自我成長，讓員工能夠看到在企業內部發展的空間，將個人發展與企業發展有機連接。
新木桶法則
員工也想要知識的補給，使自己在職場中取得更大成功。但在實際中，他們卻越來越抱怨培訓的內容無法隨時迭代，越來越反感無法將學到的東西落地為實踐……
傳統的培訓似乎更多的是補員工之短，所謂缺什么補什么，這是員工質疑傳統培訓模式的原因之一。一般而言，員工關注得更多的是他的優點，而不是他的缺點。
互聯網云時代，學習的重點是學人所長，發現自我的優勢，這就是所謂的優勢理論或者新木桶法則。“短板決定容量”的木桶法則已經過時了，現在是新木桶法則，即每個人拿出自己的長板，做一個大桶。所以，員工不用再執著于補短板，而更應該想如何去加強長板。在這個極度互聯的時代，不要怕找不到人和你一起合作。
企業如何讓員工的優勢更加優勢呢？有兩種行之有效的方式，一種方式是在企業內部有效整理企業知識，制造交互場，打造企業知識云，然后通過移動端的技術實現，讓員工在工作實踐中，隨需可用，隨取而用；另一種方式就是通過行動學習、標桿學習等方式制造實踐場。
制造交互場，打造知識云
“場”來源于日本一個哲學詞匯，既指物理場所，如辦公室、會議室等，又指虛擬場所，如電子郵件、線上論壇等，總結起來即“知識共享、創造和利用的環境”。組織內的知識是通過幾種不同的“場”來傳播，這些不同的“場”是知識能否實現有效傳遞、整合、優化的基礎。企業劇場、管理工作坊等形式的培訓如此活躍，很大程度上不再是傳遞知識本身，而是制造出“場”來加速知識的傳遞，讓參與的學員相互為師，自己找出需要的知識。同樣，這樣的方式也可以嫁接到普通員工培訓中，制造情景交互場，如經驗分享會、內部比賽等方式讓組員之間相互啟發來傳遞知識。當然，優質的模式還會把互動后生成的知識上傳到云端。
知識云，是在云端搭建一個結構化的知識庫，使該企業所有的知識存量都被聚集、分拆到每個模塊，方便員工需求使用。例如，在一個工程項目的審計階段，項目經理可以通過對知識庫的查找或比對，找到項目審計所需的資料，如公司歷史項目沉淀中的公開資料、其他行業數據庫、甚至還能直接聯系公司內貢獻這些知識的“大咖”進行求助。這樣的云模式，使得公司在組織能力有限的情況下，能夠調動所有的精干力量應對客戶需求，前端的項目經理一定程度上成為了一個前臺，身后是后臺巨大的支持，自己不再是一個人在戰斗。攜程大學將他們要探索的業務領域都包裝成微課題，通過跨部門的行動學習來解決，使得團隊內創意十足，學員相互刺激、進步神速。
行動學習，制造實踐場
培訓工作以前的痛點一直是不能直接對接實踐，不能在實踐中檢驗的知識就不會被內化，不能沉淀為組織的記憶。簡單說，就是知識不用記不住，那么，培訓工作就需要制造實踐場。企業劇場這種培訓模式很受熱捧，這種模式用云端上的關鍵情境進行組合，模擬出不同的員工角色需要經歷的工作情境，并且還在這一過程中加入了基于云端的行動學習，讓員工運用云端的已有知識去探索新的領域，發現新的知識。行動學習并不完全是一個實踐場，雖然讓員工投入到利用知識分析問題的項目中，這種實踐更多是一種虛擬的嘗試，內化知識的效果并不一定足夠好。因此，在培訓實踐中，往往會加入一個實踐對話的環節，將成果報告向實踐部門匯報，共同商量出落地方案，一起推動實施。
跨界學習，促進創新
所謂跨界學習，是指跨出本位，向外界學習并尋求多元素交叉的學習方式。通過理性與感性的交叉、今天與未來的交叉、本領域與其他領域的交叉得到創新點。這里所說的跨界其實是廣義的，包括跨行業、跨領域、跨文化甚至跨時空。例如：文化企業可以向制造業學習嚴謹、流程化，可以向酒店學習服務、可以向軍事學習戰略等都屬于跨界學習的范疇。企業可以讓員工通過跨界學習，從外界獲取交叉，結合自身領域得到創新點子。
標桿學習，能力融合
標桿學習雖然由來已久，但至今仍廣受推崇。標桿學習既可以進行內部標桿學習，對比同類部門的工作效率，讓員工通過比較找到組織內不同的單位之間涉及產品品質、獲利能力或滿足顧客需求能力的最佳點。但更應該跳出企業內部，放眼觀察其他產業的作業方式，分析他們取得成功的原因。對于文化企業來說，跨界是一種常態，標桿學習更多的是到非文化類企業去學習、了解。最近雷軍在一次演講中提到小米真正學習的標桿企業是同仁堂、海底撈、沃爾瑪，他說企業的產品品質要學同仁堂，服務要學海底撈，定價要學沃爾瑪。
此外，現在很多大型企業對標桿學習進行了變式。2014年，萬科總裁郁亮頻繁去各種公司學習，不但參訪了騰訊、阿里、小米等科技公司，還請了北京一家默默無名的月嫂公司和武漢一家三四線城市的開發商來給萬科做培訓。萬科的做法拓寬了標桿學習的內涵，我們不光要學習金字塔頂尖的企業，金字塔底層的企業一樣有值得我們學習的地方。我們要保持屌絲的心態，如果總想著往高大上的方向走，就容易被自己的成功所綁架，從而放棄金字塔底層的市場。
互聯網云時代是高速成長的時代，利用好互聯網思維及工具，讓企業課堂充滿活力與創造力，從而讓員工從中產出知識、學習知識、傳播知識的速度都變得更快！
作者：楊長清