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透過劉強東先生的講述發(fā)現(xiàn)，很多道理看似平凡，但在更長的周期里，能讓企業(yè)拉開差距的地方往往卻正在于此。當然，再好的理念如果只是CEO一個人的準則也無濟于事，最終要隨著執(zhí)行力落實成企業(yè)的規(guī)則、文化。
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創(chuàng)業(yè)的兩件事
談到創(chuàng)業(yè)，關鍵就一句話：只要你能夠真正解決一個問題，那么你的項目就一定會成功。對此，我想講京東歷史上發(fā)生的兩件事。
1998年，我?guī)еe攢的12000塊錢在中關村租了一個四平方米的柜臺。那時候中關村幾乎所有的商家做生意都是一個模式，老板對員工的培訓都是：一臺筆記本兩萬五，你怎么用三萬五賣出去。由此中關村還有十大「招術」教你如何欺騙顧客。我覺得這注定是不對的，終究有一天這種混亂的情況會改變。這就是問題，誰能把這個問題解決，誰就可以取得成功，非常簡單。
所以從開柜臺第一天，我是唯一明碼標價、所有產品都開發(fā)票的商家。不接受討價還價，只賣正品行貨。就這么一做六年，從一個小柜臺，到2003年的時候，我擁有了12個店面，其中3個在北京，而且每個店的營業(yè)額都非常好。
第一件事發(fā)生在2003年非典的時候，我迫不得已把所有的門店都關掉，所有的人員都在辦公室，每天很著急，因為我們各種租金、開銷一天都不少，貨又不敢銷售，店面也不敢開門。
我們有同事就提出來，說為什么我們不去做網上銷售呢？我們去搜狐、新浪、163各種各樣的網站發(fā)帖，結果發(fā)現(xiàn)發(fā)了帖很快就被管理員刪了，偶爾沒被刪也沒有人訂貨，因為沒人相信。記得我們就在BBS里說：我有什么刻錄機，多少錢，底下是匯款帳號，如果你想買的話先把錢匯到這兒來……那時候too young too naive。
后來，我們開始在專業(yè)的測評論壇里發(fā)帖。論壇總版主看到了，不僅回復了，還把我們的帖子置頂，說：京東多媒體，我知道，這是中關村唯一的一個不賣假光盤的廠家。結果這一天我們接到了10個訂單。
正因為過去六年的堅持，贏得了別人的信任，從而在最關鍵的時刻，得到了一個不記得他姓名的人的一次簡單幫助，從而使京東開始由線下轉到線上，做了電商。
第二件事發(fā)生在2006年、2007年融資的時候，好多人說你們是沒法成功的，為什么?他說幾乎我所想要買的所有東西，都可以在當當、卓越或者淘寶上購買，還都能找到比你京東更便宜的，所以很多人說你沒必要做，注定你沒有前途。
但是我們不這么認為，為什么?因為我覺得在那個時候，包括今天網上的銷售有很多問題，比如說商家的誠信、商品的質量、送貨的服務和速度，我想解決這個問題。因為購物原本應該是一件非常簡單的事情，因為這些問題的存在，它不得已變得復雜了。
在這個時期我們推出的「當日達」。后來有一位美國的記者朋友問我，在哥大留學的時候，是否去亞馬遜購物過？我說是。他問感覺怎么樣，我說很好，但是我實在忍受不了它的物流速度。他說你要是Prime會員兩天就可以收到貨，那多快啊。我說京東幾乎每個用戶都是Prime會員，但你不用花99美金，只要一次購買滿79塊錢的商品就可以免運費了，而且在北京、上海這些大的城市，都是當日達。
正因為對解決問題的堅持，我們解決了網絡購物領域長期存在的大量問題，這就是京東得以生存和快速發(fā)展的基礎。
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管理團隊的思考
一家企業(yè)僅僅有初心是不夠的，成敗往往在于你有沒有用好人，這也是我第一次創(chuàng)業(yè)失敗獲得的教訓。
大四的時候，我開了一家餐廳。因為沒有太多時間管理，每周我就去一次，我給員工改善了伙食和住宿條件，提高了工資待遇。我覺得對員工這么好，他們一定能幫我把餐廳做得更好。結果過了兩個月之后，就不對了，大廚和前臺、買菜的都變著法兒貪錢，餐廳變成了一個只進不出的無底洞。最后，我虧了近20萬元，有借小姨家里的錢，還有我爸媽攢了一輩子的錢。
我開始對人性產生了懷疑。我不認為自己有錯，我認為自己一點錯都沒有，我對員工這么好，為什么他們這樣對待我呢？他們也是從農村出來的，為什么要騙我的錢呢？想了很長時間。
然后，我去了一家日本企業(yè)，開始管理公司的信息系統(tǒng)。日本人那一套管理系統(tǒng)非常清晰，怎么前后一一對應，怎么保證數(shù)量精準，都給了我很大的觸動。在日本人眼里，正確就是正確，錯誤就是錯誤，不像我們中國人說的有什么誤差，誤差就是錯誤。
我在那家日企陸續(xù)做過信息、庫房、銷售崗位，把管理核心摸得很熟之后，我才知道，我第一次創(chuàng)業(yè)失敗，全是我的錯。因為我沒有對員工進行任何管理，沒有系統(tǒng)流程，防范漏洞。
從這兒開始，我越來越重視管理體系的建設。而公司管理最核心的就是管人，管人的核心是怎么選人，怎么用人，怎么留人，怎么防止「大企業(yè)病」，保證信息通暢，減少部門扯皮。
培養(yǎng)團隊，是我花費時間最多，也是內部最重要的一件事。如果問我京東運營體系中哪里最讓我「疲于奔命」，一刻也不敢放松，那就是培養(yǎng)團隊。如果有一天京東失敗了，那么不是市場的原因，不是京東對手的原因，也不是投資人的原因，一定是我們的團隊出了問題。
過去很多人失敗的時候說，政策的變化，市場的變化，消費者需求的變化，技術的發(fā)展等等，導致了失敗，都是瞎說，最終都是人不行。
京東在用人上，這些年我堅持做了這幾件事：
（1）培養(yǎng)管培生，是我傾注時間和精力較多的一件事情。每年從應屆大學畢業(yè)生中招聘幾十甚至上百人，從畢業(yè)那天起，這些管培生就得進入京東。接受完系統(tǒng)的培訓之后，管培生們可以自由選擇，到相應部門的具體工作崗位正式開始工作。工作滿半年之后，他們可以進行第二次內部崗位選擇，滿兩年后他們還有第三次選擇的機會。
（2）留人，如果一個配送員五年之后還是配送員，那就是管理者的失職。因為業(yè)務的需要，我們每年的配送隊伍和配送站幾乎都在翻倍增長，所以只要在公司工作過一兩年的優(yōu)秀老員工，就有可能成為站長。一旦成為站長，不僅工資高了，優(yōu)秀的站長還能拿到公司的股票。
我經常說要感恩員工的付出。什么是感恩？感恩不僅僅是給員工好的薪水和待遇，抑或是股票，更是要通過培訓體系，讓他們在京東工作幾年后，個人職業(yè)能力、知識、眼界等都能上升到一個新的高度。如果這份工作對于配送員們來說可有可無，隨時都可以離開京東再找一個，那么很難真正做好這份工作。
（3）七上八下原則，這是京東人事管理規(guī)定中非常重要的一條。什么叫七上八下？就是內部員工，包括管培生在內，覺得你有七成把握的時候，就讓你來管理這個部門。同時強制性規(guī)定，80%的管理者都必須內部培養(yǎng)提拔人才，只允許20%從市場招聘。
培養(yǎng)一名管理者是要花費很多時間精力的，那為什么我們還要20%去社會上招聘？因為我們要保證組織還有新鮮的血液，我們不能變成一個封閉化的組織。所以七上八下，這樣才能保證這家公司真正的文化、價值觀落地生根。
（4）防止大企業(yè)病，經常說No的管理者實際上都是偷懶者，必須清除。
在京東，沒有事實或數(shù)據(jù)能夠證明別人的需求是不正確的，你不能說No。比如過去幾年大家抱怨最多的就是跨部門協(xié)調困難，你找某些個部門辦點事，皮鞋都跑爛了，沒完沒了的，跟你說一大堆不行的原因。我們設立了這個原則，管理者可以對其他部門的人員評定打分，那個人不好，你對他打分。
按照這個制度，以后再說No就屬于高風險，你要說No可以，給我拿數(shù)據(jù)擺事實，告訴我，我跟你提的要求是不對。
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商業(yè)模式的思考
自從2007年我拿到第一輪1000萬美金融資，到年底我們決定自建物流。之后市場有各種各樣的質疑，有的人說很好，這是我們的核心競爭力，有的說這是胡來，最愚蠢的決定，終有一天會把企業(yè)拖垮。所以這么多年以來，市場上永遠保持熱度不變的就是對我們各種行為的討論。
在此，我希望能夠跟你分享一下，到底我是怎么看的，是基于什么樣的想法。記得我們最多的時候，一年虧了十多億人民幣，很嚴重。那時候很多人問我，你睡得著覺嗎？你不怕嗎？其實也不是不怕，有時候也想，要是企業(yè)倒閉了怎么辦。
但現(xiàn)在，我可以用一句話來概括，過去十幾年以來，我們一直不為外界，甚至不為我們的投資人股東所動。因為我認為我們做的事情有價值，盈利一定不是問題。我不相信在這個世界上有一種商業(yè)模式，為你的合作伙伴創(chuàng)造很多價值，為你的用戶創(chuàng)造很多價值，結果你倒閉了，失敗了，如果是的話，也并不是商業(yè)模式出了問題。
這份信心，是出于以下幾點思考。
（1）首先，中國的服務行業(yè)，加盟模式我都不看好。服務行業(yè)如果做加盟的話，初期發(fā)展速度很快，你能夠賺很多的錢，跟我們無數(shù)投資人追求的商業(yè)模式一模一樣。我跟很多投資人打過交道，很多投資人在中國的消費品行業(yè)投資，他的規(guī)則就是less work, easy job, more money。
不用去選店，不用去培訓，只要去收加盟費，數(shù)錢是最簡單的，但是這種商業(yè)模式今天出現(xiàn)一個，沒了，明天出現(xiàn)一個，又沒了，因為這有違消費者的利益。我想中國的服務行業(yè)，在未來二十年，我們巨大的機會就是堅持走自營。
（2）接下來講一下甘蔗理論，消費品行業(yè)存在著十節(jié)甘蔗的經營規(guī)律在里面。就是說，作為市場競爭的結果，任何消費品行業(yè)，各個環(huán)節(jié)的利潤都是固定的，就像十節(jié)甘蔗成熟的時候，都有相對穩(wěn)定的長度，這是千百年來從來沒有打破的規(guī)律。
有人說不對啊，蘋果的利潤率很高，只有1%的品牌能做到這樣。但是所有的消費電子品牌都沒有常青樹，為什么？因為消費電子幾十年發(fā)展永遠要創(chuàng)新，不斷的創(chuàng)新，你都不知道明天哪個品牌會出一個新的手機更好，讓我們更開心，可能一夜之間蘋果手機就落伍了。
所以每個行業(yè)，短期來看，這節(jié)甘蔗今天長了、明天短了；長期來看，行業(yè)的利潤和品牌利潤是相對比較固定的，是一個合理的水平。當整個產業(yè)基于理性的時候，這十節(jié)甘蔗將更加清晰，不管是傳統(tǒng)品牌還是線上品牌，還是電子商務，還是傳統(tǒng)零售，我相信都逃不過商業(yè)的自然規(guī)律。
這也就是為什么京東就做得比較重，而不愿意采取最輕的模式，因為我們堅持認為，在這個產業(yè)里面，你做得事情越多，吃到的節(jié)數(shù)越多，有一天行業(yè)趨于理性的時候，你才有能力和資格去獲取行業(yè)的最大利益。
很多互聯(lián)網企業(yè)死掉了是什么原因？我們也琢磨了很長時間。最后結論就是任何一種商業(yè)模式都要符合傳統(tǒng)經濟規(guī)律，所以我們對互聯(lián)網的看法、總結就是：任何一種互聯(lián)網商業(yè)模式，如果不能夠降低行業(yè)的交易成本，不能夠提升行業(yè)交易效率的話，那么最后注定會失敗的。
當然，這個理論僅適合零售和消費品行業(yè)，不適合游戲、資訊、高科技，比如Facebook和Twitter。
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創(chuàng)業(yè)動機的思考
如果大家要創(chuàng)業(yè)的話，希望每個人要問自己一個非常關鍵的問題，我這個項目解決了什么問題。如果你什么問題都不能解決的話，那么我可以說你的項目注定會失敗。有的人說，不，我覺得我創(chuàng)業(yè)是為了獲取財富。創(chuàng)業(yè)成功獲取合理合法的財富，無可厚非，但是我從來都沒有看到哪一個創(chuàng)業(yè)者是為了獲取更多的財富而創(chuàng)業(yè)成功的。
在中國大家都知道創(chuàng)業(yè)非常的火，最火的時候到什么程度？投資人也有些愚蠢，只要有一個主意，你可以拿到3000萬美金的投資，真的很容易，很多人很高興。但是不要忘了，你拿到多少融資不是你的財富，你拿到多少融資，你將來就要10倍、20倍的把這個還回去，風險投資的成本是全世界最高的。所以千萬不要把投資人投資的錢視為你的財富，視為你的成功。
有人說我創(chuàng)業(yè)是為了自由，我不想朝九晚六打卡，受到別人的指使，做老板以后我就自由支配我的時間，想什么時候上班就什么時候上班，如果你真是為了自由的話，可以說創(chuàng)業(yè)是最不自由的。
因為作為創(chuàng)業(yè)者，你在公司必須是最自律的那個人，所有人都可以違反這個公司的制度規(guī)定，所有人都可以遲到早退，唯獨你不行，永遠不行。你如果下午一點鐘上班的話，兄弟們肯定是下午三四點才上班，一定是這樣的。
你如果說我創(chuàng)業(yè)是為了出名，能參加各種論壇，如果你要抱著這樣的想法的話，我可以告訴你，最后99%的結果是你真的出名了，而且會載入哈佛的案例，說某某人拿了風投20億美金5年燒光，項目失敗，然后大家來分析他是怎么失敗的。
互聯(lián)網領域有個很普遍的說法，風來了，豬都會飛。我認為如果你是一頭豬的話，就兩種選擇，第一個選擇你使勁吃，使勁睡，抓緊最后的日子，享享福得了。
第二條路，你就每天少吃，多走路，鍛煉身體，把自己弄瘦一點兒，讓養(yǎng)你的人晚殺你幾天，你干嘛非要飛起來？豬飛起來有什么結果？你是頭豬，飛到天上去，是瘋狂了十幾秒，但摔下來死得更快。
最后我想對真正的創(chuàng)業(yè)者說：當下人類的需求在幾乎毫無節(jié)制地、進一步貪婪地、快速地增加，這就給我們創(chuàng)業(yè)者提供了巨大的機會。身處我們這個時代，如果大家不去做點事情的話，真的是會讓你一生感到后悔，后人終究將記錄我們這一代人，這是一個偉大的時代，是值得我們每個人記錄、奮斗的時代。
當然，在看到時代的同時，也需要反觀自身。我管不了這個社會，但是我一定要管好這一家公司。我希望這個社會上，干凈的公司越來越多。比如京東，如果這家公司有任何違法犯罪行為，不管賺多少錢，對我來講，都不會有成就感。我把所有的青春傾注在這家公司上，我不愿意它走上邪路。