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這天，某銀行人力資源負責人高總又給我出了個題目。他遞上兩份簡歷及兩份經過用人部門和人力資源部面試后的評估報告，說：“麻煩你幫著看看，我們要選一位風險管理部門的負責人，現在在這兩位候選人的取舍上有點猶豫。”
我仔細讀完了相關信息，又傾聽了一下行長對這兩個人的評價。大概了解到行長和分管副行長在候選人的取舍上有分歧，按理說誰用人誰決策，但恰好這家企業的人力資源終審權是掌握在行長手里。分管副行長雖然傾向其中一位人選，但似乎也沒有覺得另外一位就一定不可用。這讓人力資源負責人高總犯了難，于是便有了我們的介入。
甲，男性，49 歲，全日制金融中專畢業，畢業后從國有銀行的柜員開始，兢兢業業地在柜員、聯行、會計等多個基層一線崗位工作過。工作10 年后好不容易獲得一次機會升任公司信貸經理的崗位，在信貸經理崗位上一干8 年，之后提任支行行長，又因為連續的業績突出，開啟了職業生涯的頻繁變化。兩年支行行長經歷后，進入到地市分行班子，先后分管財務管理、公司金融業務，后又調任上級行風險管理部門擔任副總，任副總4年期間，所在機構資產質量排在同業前列。然后又回到地市分行機構擔任分管風險的副行長。從面談獲得信息，當時因為甲要去的行資產質量滑坡，上級安排他去專門解決這個問題。在當地提高資產質量以后，甲又通過內部選聘機會，成為一家地市分行的一把手。甲擔任一把手期間，所在行業績平穩，以利潤收益增長在當地同業領先著稱。甲對自己的評價是，“比較善于抓準業務和市場機遇”。
針對這次從國有銀行出來到股份制商業銀行總部應聘風險管理部門負責人的想法，甲如是說：“目前我們內部開始干部隊伍年輕化，定了一些卡著我們這個年齡段‘老同志’的硬杠杠，但我其實還有很多余熱可以發揮，而且我有這么多年金融行業起起伏伏的經驗，如果不待在一個合適的位置上，就浪費掉了。”
乙，女性，46歲，全日制大專，在職研究生學歷，管理工程學位。畢業后進入到一家國有商業銀行總部，經歷過信貸管理、資金負債、個人金融的輪崗，后到風險管理部門，一扎就是13年。從員工一直到團隊高級經理、主管，既參與風險管理體系升級工作，也協助業務部門開發過銀行產品。后來參加集團內部的人才培養計劃，到省級機構掛職擔任風險部門副總、老總5 年，期間在化解該省行不良業績等工作上，幫助協調各方資源，做出了突出貢獻。在她自己的要求下，又去到地市分行擔任一把手3 年，雖然經營業績沒有明顯變化，用她的話來說，夯實了管理的基礎，整章建制，為后來這個行業績的爆發帶來了可能性。當然在她自己的任期內，沒有“享受到自己種下的種子長出來的果實”。在決定離開該國有銀行的時候，乙已經調回總部風險管理部門，平級任用。
“我期望能夠獲得進一步的發展，回到總行后，方向太過于專業，和在基層行相比，成就感不同。還有，我目前在這個團隊晉升空間已經非常小”，乙在談到離職想法的時候也坦誠了自己現在的境遇。
兩位候選人，甲是“審慎與支持”的行為風格，乙是“審慎與支配”的行為風格，都符合嚴謹細致、嚴守原則的崗位要求。甲、乙專業經歷的相關性都很好，這得益于前期招聘簡歷的甄選。也就是說在專業能力、從業經歷、個人能力上來看，甲、乙沒有什么懸殊的差異。在仔細看了兩人能力評價報告后，發現兩人在能力輪廓上略有差異，甲在駕馭團隊上得分明顯更高一些，乙在創新學習和推動執行上明顯突出。行長覺得似乎乙是自己面向未來所需要的人才，而分管副行長認為，有更多基層經驗的甲可能會幫助部門更好地服務于基層行。
根據“80%的分歧是源于對用人標準認識的不一致”，我們重新審視了以下三方面的用人因素：
●未來組織的文化特點。這家股份制商業銀行是以敢于創新為自己的核心文化導向的。
●未來上級和主要副總的特點。分管上級是“支持＋審慎”的行為風格，除了比較關心下屬，經常掛在口頭的一句話是“你看準了，我來支持你”。一位副總年屆50，行業經驗很資深，處事心態樂觀，分管內部事物，還有一位副總剛提拔沒多久，40出頭，做事嚴謹細致，非常的審慎。但據分管副行長反饋，有時候過嚴的風險偏好導致下面分行抱怨比較多。
●未來崗位需要承接該銀行哪些戰略舉措的落地。目前公司金融業務不如個人金融業務做得順利，尤其是資產質量上需要抓上去。這當中既包括對公金融隊伍建設，新的合規及風險制度的梳理和落地，也包含了面對未來經濟下行可能性要在全行內去推動資產質量達標等各項工作。
我將這些信息和分管副行長及行長都做了溝通確認，最終兩位行長一致同意用乙，因為她的經歷相關性會更高。從后期看各項工作落地確實也都有聲有色。不能說甲不勝任， 他可能也會做出好的績效。從能力上來說兩人都很好，但基于用人決策的選人要考慮以下三個層次的匹配。
人—組織的匹配。個人的個性行為風格、優勢能力行為， 如果和組織共同贊許的行為偏好契合（通常是這個組織的文化），這個人會在組織中過得舒服，留用的概率會提高。
人—團隊的匹配。很多時候我們在團隊搭配上專注考慮了“上下同欲者勝”，目標好求同，但團隊效能難以最大化。大量研究表明，差異化互補的團隊，整體效能會高于過于趨同的團隊。尤其是在做決策的工作上，差異化帶來的效果可能驚人顯著。
人—職的匹配。前文例子中提到的上接戰略，下連執行的關鍵職位，任職者沒有一定視野高度，又同時具備接地氣的經歷，很難打通戰略到執行的鴻溝。恰好乙在總部、省級機構、地市機構都有經歷。
在實踐過程中，我們也曾為了確保用人更得當，去分析一個地域的經濟金融特點，比如政府主導型經濟區域，需要考慮善于處理政府與企業關系的人才；同業產品競爭力強的區域，要找找善于創新運用產品的人才等。另外一些事實也需用人者注意：除應屆畢業生之外，學歷學業成績對工作績效沒有明顯預測性。對于一個在某領域反復成功的人，以及一個新進入的人，在已知目標上前者成功概率會高一些，但如果是未知的全新領域，衡量學習能力和從失敗中走出來的復原力上，更能預測成功。
1. 從組織、團隊、職能三層次來考量用人。
2. 同等情況下，有過去類似成功經歷的人更有說服力。
3. 試水未知領域的人才，重點衡量學習能力和復原力。