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任正非：三把大刀砍出華為新天地！
提到華為的團隊合作，很多人都會用狼來形容華為團隊協作的精神。“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”，團隊合作是華為核心價值觀的重要體現。華為的團隊奮斗精神是如何打造的？
要知道，華為員工都是高級知識分子，都是聰明人。如何讓一群聰明人圍繞既定目標，相互包容，相互信任，相互協作，而不是相互猜忌，相互計較，相互拉扯，這需要頭狼（任正非）有卓越的領導能力。
第一把刀：砍掉高層的手和腳
任正非強調高級干部要砍掉他們的手和腳，只留下腦袋用來仰望星空、洞察市場、規劃戰略、運籌帷幄。高層干部不能習慣性地扎到事務性的工作中去，關鍵是要指揮好團隊作戰，而不是自己卷著袖子和褲腳，下地埋頭干活。
任正非要砍掉他們的手和腳，就是要他們頭腦勤快，而不要用手腳的勤快掩蓋思想上懶惰。高層干部就是確保公司做正確的事情，要保證進攻的方向是對的，要確保進攻的節奏是穩妥的，要協調好作戰的資源是最優的。筆者走訪國內一些企業，發現總經理做總監的事，總監在做經理的事，經理在做員工的事，員工在談論國家大事。
第二把刀：砍掉中層的屁股
華為公司中層干部承上啟下，至關重要。任正非曾經大聲疾呼，華為公司要強大，必須要強腰壯腿。中層就是“腰”，基層就是腿，腰是中樞。砍掉中層干部的屁股，在華為有三層含義：
首先，砍掉中層干部屁股就是要打破部門本位主義，不能屁股決定腦袋。每個中層干部不能各人自掃門前雪，只從本部門利益出發開展工作。堅決反對不考慮全局利益的局部優化，沒有全局觀的干部主持工作。
其次，砍掉中層干部屁股，就是要走出辦公室。下現場和市場，實行走動管理，答案在現場，現場有神靈。中層干部不能坐在辦公室里面打打電話，聽聽匯報，看看“奏折”，而要將指揮所建在聽得見炮聲的地方，要親赴一線指揮作戰。任正非本人也經常下一線體察民情，巡回督戰。
據說，任正非曾經給華為某些干部送皮鞋。不滿某些華為干部不愿下現場和一線，譏笑他們吝惜自己的皮鞋，于是就送皮鞋給他們。年底評價這些干部的依據就是看誰的鞋底磨得快（這招夠狠）。
最后，砍掉中層干部屁股，就是要讓干部的眼睛盯著客戶和市場。屁股對著老板，而不是眼睛盯著老板，揣摩“圣意”，屁股對著客戶，不理不睬。華為的核心價值觀就是始終堅持以客戶為中心，快速相應客戶需求。凡是屁股對著客戶的干部，要堅決砍掉他的屁股，讓他下臺。
第三把刀：砍掉基層員工腦袋
華為公司的員工都是高級秀才，如何把這些清高的“秀才”改造成能征善戰的“兵”。任正非可是煞費苦心，在各種場合強調要服從組織紀律，建設流程化組織，建立業務規則。基層員工，不管你是碩士，還是博士，必須遵守公司的流程制度和規則。
他在致新員工的一封信中明確指出，華為反對基層員工下車伊始“哇啦哇啦”，不了解情況，就給公司寫個萬言書，對公司發展激昂陳詞，指點江山。基層員工必須按照流程要求，把事情簡單高效做正確，不需要自作主張，隨性發揮，因此要砍掉他們的腦袋。
讓基層有“饑餓感”
讓基層有“饑餓感”就是要讓員工有企圖心。什么是企圖心？就是讓基層員工有對獎金的渴望、對股票的渴望、對晉級的渴望、對成功的渴望（任正非語）。華為公司在招聘新員工的時候，特別關注員工的成長背景，尤其鐘愛出生寒門的學生。任正非曾明確要求人力資源部門多招聘經濟不發達省份的學生，他認為家庭困難的學生對改善自己的生存現狀有強烈的渴望，這種渴望將會激發基層員工艱苦奮斗的精神。
華為公司很少招聘在大城市長大，家境富裕，衣食無憂，養尊處優的畢業生，他們往往個性自由、散漫、富于幻想，吃不了苦，受不了委屈，頂不住壓力，他們即使加入了華為，也并不一定能深刻理解、接受和踐行華為艱苦奮斗的文化。華為從不掩飾、毫不諱言“饑餓感”的氛圍導向，任正非本人就曾在華為員工大會上問大家“2000年后華為最大的問題是什么？”大家回答：“不知道。 ”任正非告訴大家“是錢多得不知道如何花，你們家買房子的時候，客廳可以小一點、臥室可以小一點，但是陽臺一定要大一點，還要買一個大耙子，天氣好的時候，別忘了經常在陽臺上曬錢，否則你的錢就全發霉了。”
反觀國內一些企業，老板經常對員工大講特講企業愿景、使命、情懷、夢想，先富起來的老板們用所謂的價值觀來俯視和要求員工“存天理，滅人欲”，罔顧基層員工現實的利益訴求，蔑視基層員工合理的人性關懷，滿嘴的仁義道德，不過是自己斂財愚民的說辭而已。深諳人性的任正非卻認為，對于組織的金字塔底部大量基層員工來說，“按勞取酬，多勞多得”是最現實的工作動機。“存天理，順人欲”，華為的價值設計充分遵循了這一規律。“饑餓感”構成了基層員工中每個個體的“狼性”精神，舍此，任何的高調宣傳都是虛妄的。
讓中層有“危機感”
讓中層有“危機感”就是要讓中層有責任心。什么是責任心？就是以實現公司目標為中心為導向，對工作高度投入，追求不懈改進，去向周邊提供更多更好的服務（任正非語）。在華為公司，作為中層管理者，凝聚不了隊伍，完不成任務，斗志衰退，或自私自利，對不起，你將很快被挪窩、被降職；但經過一段時間你改變了，工作激情提升了，經過各方面考察合格了，你也可能重新得到提拔。
任正非從歷史發展規律中深刻認識到，一個組織太平時間越長，危機意識越弱，生存能力就越差，最后一定走向寂滅、死亡。因此才會有華為1997年的“市場部集體大辭職”事件，以及 2007年“7000名干部集體大辭職”事件。雖然外界對于“華為大辭職”褒貶不一，但任正非向中層干部的太平意識宣戰，營造“危機感”的決心從沒有改變過。
華為對管理者實行嚴格的強制比例淘汰機制，每年至少有10%的管理者要下課，轉為普通員工。掉隊的管理者將進入公司干部后備隊學習營，脫產進行再學習和改造。三個月后，如果考試不合格，或者沒有部門錄用，工資將降低20%，并繼續脫產學習，如果仍然不合格，工資將再次降低。華為管理干部的平均年齡每年必須下降，大批優秀的年輕人得到提拔，本以為可以躺在功勞薄上睡大覺的管理干部絲毫不敢懈怠，否則，就會被后浪打到沙灘上，淘汰出局。華為公司還通過述職、業績排名、崗位輪換、榮譽獎勵、關鍵黑事件就地免職等機制傳遞壓力給中層管理者。始終讓小富即安的中間層覺得危機四伏，誠惶誠恐，唯有如此，才能克服人的惰性，驅動中間層持續奮斗。
讓高層有“使命感”
讓高層有“使命感”就是要讓高層干部有事業心。什么是使命感？任正非用非常樸素的語言描述為：“有錢也干，沒錢也干，我就是愛干這活。” 在華為公司，高層干部薪水相對要高，每年分紅也要多一些，財富對他們來說僅具有符號意義。這批人是少數，他們不能以物質利益為驅動力，而必須有強烈的事業心、使命感，這是一群已經完成了物質“原始積累”的精英團隊，推動他們每日奮斗的是一種精神，一種源自本能的對事業的熱愛和激情，非此別無其他。
華為公司通過輪值CEO制度來強化高層的使命感。通過評定公司“藍血十杰”來追認有歷史貢獻有使命感的干部，通過評定“明日之星”來牽引未來涌現更多有使命感的干部。國內多數企業的做法恰恰與華為相反，他們總是利誘高層，機關算盡地設計各種金手銬，金飯碗，金降落傘來捆綁高層，最后也往往因為分臟不均而對薄公堂。
管理學大師德魯克基于企業特有的人、組織、分工的原理，預見未來企業規模持續擴大的趨勢，提出有別于傳統管理學的三大任務之一“確保工作富有生產力，并且使員工有所成就，產生效益”，將是未來企業組織運作時面臨的最大挑戰。華為管理如此龐大的商業組織，面對復雜的市場環境，還能讓大象也跳舞，在中國歷史上未曾有過。如何破解中國企業一大就失去活力、僵化、官僚的宿命？華為基于人性的、現實的、簡單的管理實踐，無疑為眾多中國企業樹立了可借鑒的成功典范。
華為公司的高層干部要有決斷力，中層要有理解力，基層要有執行力，唯有堅定不移地砍掉各自多余的腦和手腳，減少沖突，各謀其位，各司其職，才能形成攻無不克，戰無不勝的狼性團隊。
來源于：和英咨詢之阿米巴經營系統