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導讀：
華為顧問陳培根說：知識就是力量。對企業來說，如果每個人、每個項目的經驗和知識可以轉化為更多人、更多項目的能力，為公司業務的改進發揮價值，那知識的力量將成倍數地被放大。知識管理，就是這樣的轉化器、放大器，通過這個工具，經驗得以傳承，成功得以復制。
經典影片《黑客帝國》里有這樣一組鏡頭：基諾·李維斯演的尼奧問女主角會不會開飛機，對方說“還不會”，然后馬上拿起電話：“Jack，我需要飛行程序，駕駛B—212直升機?！辈僮鲉TJack立刻幫她在一間塞滿電腦的房間搜索，不到一分鐘，女主角的大腦就接受了全部信息，充滿信心地對尼奧說了句：“Let’s go!”這組鏡頭被剪輯成《一分鐘影片告訴你為什么要做知識管理》的開頭，盡管帶著藝術夸張的成分，但知識管理的重要性已可見一斑。
為什么要做知識管理？知識管理是如何支撐業務的？華為公司的知識管理到底現狀如何？未來將如何發展？本報記者為此專訪了公司知識管理負責人譚新德。公司最大浪費是經驗的浪費問：公司為什么要把知識管理專門作為一項變革工作來做？背景是什么？
答：知識管理的需求最早來自研發。因為研發對知識的共享、獲取的訴求和愿望很強。十幾年前，我們使用Notes辦公平臺時，研發內部在Notes有BBS論壇，知識分享做得挺好。很多人可能中午都不休息，就在論壇上討論技術問題。后來因為信息安全等原因，就關閉了。但是研發對知識的渴求一直在。因此，2008年，公司在研發區做了Hi 3MS。同時在非研發區，知識分享的呼聲也越來越高。于是MKTG牽頭，搞了一個Connect社區。這個階段都是鼓勵分享，有什么不懂，大家來回答；或者寫個博文，大家來讀來回復。
2010年底，軟件公司因為業務需要，從機關向一線傳遞知識的訴求非常強烈。于是就請安永專門來講怎么做知識管理。他們拿了咨詢報告向公司高層匯報，因為牽涉到很多的IT，于是就成立了公司級的知識管理項目群。徐總在今年知識管理大會上講話說：“華為公司最大的浪費就是經驗的浪費。”我們十幾萬人的公司，全面推進知識管理，是讓經驗和知識能夠為華為公司創造價值。而且，今年公司一直提“班長的戰爭”，要支撐班長的戰爭，能夠讓一線的班長快速找到工作所需要的知識,知識管理是必須的。
華為輪值CEO徐直軍先生在2014年華為知識管理大會暨頒獎典禮上講話知識管理的價值在于用問：現在各種信息紛繁復雜，分享平臺也很多，大家在論壇上總結、轉載、分享，其實也花費很多時間，如何知道知識是在創造價值呢？答：這個問題，以前很多人問我，也困擾我很久。但是現在我可以很有底氣地告訴你：知識管理的價值不依賴于知識和IT，而是組織成員對知識的應用。這是麻省理工學員知識管理課程里面提到的。
我可以給你講一個小故事：英國石油曾經在Foinaven、Schiehallion油田開采石油，在第一個油田開采的時候，花了6億美金。他們開采第二個油田時決定一定要有所改進，就總結了前面開采的經驗和不足，進行了事前學習，結果是在Schiehallion油田開采的第一口井就達到了Foinaven油田的歷史最高水平，最終平均成本降到了5億美金。
這個故事就是知識管理價值最好的說明。如果知識只是在分享、堆積，大家都不用，或者跟實際業務沒有關系，那就是在浪費時間、浪費成本，對公司來說就是垃圾。
亞歐企業家聯盟主席姜巖先生曾獲2013年華為知識管理二等獎（徐直軍先生頒獎），姜巖先生浙大化自93級博士畢業，深圳自動化學會理事、智慧城市研究會執行副會長。問：知識管理做了兩三年了，它的價值有沒有在業務部門體現？
答：我有兩個案例。一是，2012年我們在研發5600T產品團隊做試點。年底做總結，發現跟之前的版本相比，衡量質量缺陷的指標大幅度下降；某個測試用例的開發，原來要90分鐘才能開發，后來只要10分鐘就能開發，效率大大提升。第二個是一線試點。2013年，我們與北非主管開了一次會，時任北非地總鄒志磊認為一線項目經驗的互相分享做得非常不夠。
比如，中國區有很多好的做法，沒有傳遞到海外，有些知識甚至還在運營商那里。他在北非需要這樣的經驗，但是沒有合法的渠道可以拿到。比如埃塞這么難攻的國家，最后我們到底是怎樣成功的，有什么經驗和教訓，這也是值得其他項目學習借鑒的。我們去年派人去北非，把埃塞的經驗完完整整做了知識收割，做總結、拍視頻，把項目的背景、如何做的、哪些值得學習的都梳理清晰，這種形式大家非常歡迎。真正以用為主的思路、方法在一線非常受歡迎。
這兩件事也讓我找到了知識管理到底如何考核的答案。剛開始總有人質疑我們：怎么量化、KPI是什么，現在我很清晰了：第一，是知識管理的價值在于使用；第二，知識管理沒有自己的KPI，它的考核要與傳統的業務指標掛鉤。比如：知識管理在交付體系的價值，就是交付的成本降低、周期縮短、人員投入減少。我們今年在選優秀知識管理團隊的時候，業務指標的改進占了50%的比重。