全國統一咨詢熱線
400-168-7876
400-168-7876
內容來源大概是在2005年，華為請Hay做內部領導力的培養與開發、領導力素質模型的建立，為其全球戰略布局和領導干部隊伍的持續戰斗力提供保證。
歷經多年，華為的領導力模型早已根據新的戰略布局做了調整，以下內容僅供作為學習參考。
華為戰略領導力素質模型
1、發展客戶能力
關注客戶：
定義——這是一種致力于理解客戶需求，并主動用各種方法滿足客戶需求的行為特征。“客戶”是指現在的、潛在的客戶（內外）。
層級四：想客戶所未想，創造性地服務客戶。
層級三：探索并滿足客戶潛在的需求。
層級二：解決客戶的擔憂，主動發現并滿足客戶未明確表達的需求。
層級一：響應明確的客戶需求。
建立 伙伴關系：
定義——這是一種愿意并能夠找出華為與其他精心選擇的合作伙伴之間的共同點、與他們建立具有互利共贏的伙伴關系來更好地為華為的客戶服務的行為特征。
層級四：尋求共識，實現雙贏。
層級三：共同發展伙伴關系。
層級二：開展對話。
層級一：對外開放，建立聯系。
2、發展組織能力
團隊領導力：
定義——這是一種運用影響、激勵、授權等方式來推動團隊成員關注要點、鼓舞團隊成員解決問題以及運用團隊智慧等方法來領導團隊的行為特征。
層級四：鼓舞士氣，影響團隊。
層級三：授權團隊。
層級二：設定高績效團隊的行為期望。
層級一：任務式領導。
塑造組織能力：
定義——這是一種辨別并發現機會，以不斷提升組織能力、流程和結構的行為特征。
層級四：進行組織或流程的重新設計，建立干部梯隊，一持續提升績效。
層級三：匹配人力資源，發現、培養后備干部。
層級二：指導團隊。
層級一：理解執行組織、流程，并識別需要改進的領域。
跨部門合作：
定義——這是一種為了公司整體利益而主動與其他團隊合作、提供支持性幫助并獲得其他部門承諾的意愿和行為特征。
層級四：整體利益最大化。
層級三：主動理解其他部門需要，采取行動提供幫助，尋找雙贏。
層級二：處理沖突，愿意妥協。
層級一：尊重他人，并貢獻自己的觀點。
3、發展個人能力
理解他人：
定義——這是一種準確地捕捉和理解他人沒有直接表露或只是部分表達出來的想法、情緒以及對其他人看法的行為特征。
層級四：理解深層問題。
層級三：理解真實意圖。
層級二：理解情緒和表達。
層級一：識別情緒和狀態。
組織承諾：
定義——這是一種為了支持公司的發展需要和目標，愿意并能夠承擔任何職責和挑戰的行為特征。
層級四：為公司利益做出犧牲。
層級三：認同及傳播公司核心價值觀，以實際行動支持公司。
層級二：展現公司形象。
層級一：努力融入組織。
戰略思維：
定義——這是一種在復雜模糊的情境中、用創造性或前瞻性的思維方式來識別潛在問題、制定戰略性解決方案的行為特征。
層級四：對業務重新構思或創造新的業務概念。
層級三：深入淺出地去洞察戰略。
層級二：運用復雜的理念去實施戰略。
層級一：通過發展趨勢來實施戰略。
成就導向：
定義——這是一種關注團隊最終目標，并關注可以為公司帶來最大利益的行動的行為特征。
層級四：敢于冒經過評估的風險。
層級三：做出成本/效益分析。
層級二：設定并實現挑戰。
層級一：把事情做得更好。
1、素質模型在招聘和選拔中的應用
優點：
增強崗位/任職者的匹配程度
降低流失率
更客觀
方法：
針對性面試（Targeted BEI）
評估中心（Assessment Center)
2、素質模型在培訓和發展中的應用
優點：
縮短學習曲線
集中在關鍵行為上
根據工作、組織和個人的需要來制定發展的目標 4.有明確的里程碑來衡量進程
方法：
根據模型確定培訓需求
根據模型中素質的描述來決定從哪方面發展自己
3、素質模型在職業發展及后備干部計劃中的應用
優點：
更好地支持提升的決策
減少關鍵的優秀員工的流失
防止人員需求的瓶頸出現
方法：
辨認關鍵的崗位
建立個人檔案（包括崗位和個人的素質要求）
根據檔案進行評估、選拔和發展
4、素質模型在績效管理中的應用
優點：
提供溝通的平臺
傳統績效管理的著眼點在過去，素質管理的著眼點在將來
方法：
年初溝通素質發展目標，成為績效指標
根據素質模型中不同層級的定義來制定發展計劃，通過輔導來幫助發展
回顧素質發展情況，成為整體績效的一部分
5、素質模型在薪酬方面的應用
優點：
直接激勵公司所期望的行為
薪酬投資用于更長期的績效
方法：
把薪酬的調整與素質發展水平相聯結
根據包含素質水平的整體績效確定獎勵薪資的金額
逐步加強素質水平與薪酬的緊密聯系
--- END ---
文： HAY&華為
內容來源： 百度文庫