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2019年的第三季度眼看快要過(guò)去了，你的KPI完成了多少？

愛(ài)它抑或鄙視它，作為員工考核工具的KPI始終如一：工作中你得設(shè)定KPI目標(biāo)，或者你得通過(guò)KPI來(lái)做報(bào)告，公司還依據(jù)KPI完成情況來(lái)給你漲工資。

可在薪人薪事搬磚的小編表示——“叔叔，我們沒(méi)有KPI！” 

“那你們?cè)趺礉q工資？”

“我們有OKR！”

誠(chéng)然，近幾年，OKR 這個(gè)詞越來(lái)越流行了。OKR由intel首創(chuàng)，在 Google 使用后被推廣，接著華為、騰訊、百度等國(guó)內(nèi)知名公司也都積極引入。

2017年，華為內(nèi)部的一次績(jī)效滿(mǎn)意度調(diào)查中顯示：

開(kāi)展OKR的團(tuán)隊(duì)在績(jī)效管理各維度的滿(mǎn)意度全面高于采用傳統(tǒng)績(jī)效管理方法的團(tuán)隊(duì)。

那么，OKR到底是什么？為什么華為騰訊這樣的高逼格公司都要采用它？OKR比KPI高明在哪里？

被眾人嫌棄的KPI

KPI越來(lái)越像一個(gè)悲催的工具，給 KPI 來(lái)個(gè)360 度訪談，估計(jì)你能得到所有貶義詞的匯總：

員工覺(jué)得KPI就是枷鎖，成為公司“名正言順”扣錢(qián)的屠刀，憎恨的程度往往會(huì)排在賬單之前;

HR們覺(jué)得KPI就是雞肋，食之無(wú)肉，棄之有味，不用不行，用了苦了自己;

老板認(rèn)為KPI不夠全面，不足以展現(xiàn)其內(nèi)心的商業(yè)版圖和鴻鵠大志。

為什么會(huì)這樣？作為在目標(biāo)層的管理工具，顯然KPI是有弊端的，因?yàn)樗?strong>“把指標(biāo)當(dāng)成了目標(biāo)”。

比如：你給下屬定了個(gè)指標(biāo)，下周邀約10個(gè)候選人來(lái)面試，這是不是目標(biāo)呢？

其實(shí)不是的。因?yàn)檠s真正的目的其實(shí)是找到合適的人。

說(shuō)白了，KPI雖一定程度上提高了效率，但沒(méi)有人對(duì)最終結(jié)果負(fù)責(zé)，每個(gè)人只對(duì)自己的過(guò)程負(fù)責(zé)。那么，為了KPI上幾個(gè)數(shù)字而忘了為什么出發(fā)，那這就好比讓郵輪往錯(cuò)誤的方向拼命開(kāi)，結(jié)果很可能是——泰坦尼克號(hào)。

這便給了 OKR“乘虛而入”提供了機(jī)會(huì)。

為何牛逼的公司都推崇OKR?

企業(yè)管理雖是一件嚴(yán)謹(jǐn)刻板的事，但是管理界也趕潮流，你方唱罷我登場(chǎng)，各領(lǐng)風(fēng)騷三五年。最新的一股流行范式，眼看著非OKR莫屬。

OKR是英文Object和Key Result的縮寫(xiě)，中文的意思就是“目標(biāo)與關(guān)鍵成果”。很明顯能看出來(lái)，OKR比“目標(biāo)與關(guān)鍵成果”洋氣多了，透著一股西方先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)的味道。

那么，OKR的價(jià)值和好處到底在哪呢？主要有兩點(diǎn)。

首先，與KPI相比，OKR不以考核為目標(biāo)，讓人更加聚焦重要領(lǐng)域。

對(duì)于華為騰訊那些高bigger公司來(lái)說(shuō)，員工個(gè)個(gè)充滿(mǎn)激情與野心。而這一點(diǎn)在OKR的考核系統(tǒng)中可以實(shí)現(xiàn)。

與KPI不同的是，OKR要求員工走出“舒適區(qū)”，最好超出能力范圍。一個(gè)100%被完成的KPI幾乎沒(méi)有任何推動(dòng)作用，而一個(gè)70%完成度的OKR卻近乎完美——知道極限在哪里，才有更多的上升空間。

OKR的主要目標(biāo)不是考核某個(gè)團(tuán)隊(duì)或者員工，而是時(shí)刻提醒每一個(gè)人當(dāng)前的任務(wù)是什么，相信并依靠員工的自主性和創(chuàng)造性去完成任務(wù)，使自由和方向達(dá)成一種平衡。

另外，相比KPI，OKR更加公開(kāi)透明，可讓員工獲得相互認(rèn)同。

在OKR體系中，所有的成員都可以隨意查詢(xún)其他成員的目標(biāo)和KR，這不僅能夠自然產(chǎn)生群體監(jiān)督的作用，還可以合理有效地組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。

而KPI則更多會(huì)在小范圍公開(kāi)，比如說(shuō)上下級(jí)之間、以指標(biāo)相關(guān)的同事之間等。

正如德魯克說(shuō)的：

我們要用一個(gè)“完整的人”，不是把人當(dāng)做機(jī)器或者機(jī)器的衍生。

后話(huà)

綜上所述，OKR確實(shí)是一種非常高效的績(jī)效管理機(jī)制，它以目標(biāo)為導(dǎo)向，結(jié)果與過(guò)程并重，更強(qiáng)調(diào)員工個(gè)體的自主創(chuàng)造性。

因此，對(duì)于OKR，我相信“效果為王”，期待有更多企業(yè)能夠認(rèn)同OKR的價(jià)值并讓它在實(shí)踐中開(kāi)花結(jié)果。

而公司使用KPI考核，把績(jī)效指標(biāo)和薪酬獎(jiǎng)金掛鉤，員工總是怨聲載道。

員工不理解績(jī)效，考核推行自然受限，各種KPI指標(biāo)流于形式，績(jī)效面談達(dá)不到預(yù)期目標(biāo)。