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來源 | 泰普洛領導力
你的企業，是否存在以下問題：
- 人才現狀不清：業務急速擴張，卻不知誰能頂上？
- 人才儲備不足：需要創新變革，卻不知誰來引領？
- 培養發展低效：明星員工難留，卻不知問題在哪？
如果有其一，那么最好的解決方案就是——啟動人才盤點項目。一家企業之所以能夠贏得市場、持續成長，歸根結底在于人才，而人才盤點能幫助企業對組織結構和人才進行系統管理，實現人才增值。
我們都知道：人才的培養，是千辛萬苦的；而人才的流失，是輕而易舉的。這背后對人才是否重視和培養，是對CEO人生信念的終極拷問。
01
什么是人才盤點？
人才盤點本身是一項「過程」工作，而不是「結果」工作。
人才盤點這項工作本身并不直接產生價值，只是對人才現狀的一個梳理，是一個把公司人才相關信息具體化和明晰化的過程。
就好像超市每過一段時間都要做商品的盤點。假設對某個商品，月初的時候進了100件貨，系統顯示已經賣了70件。那么，到月底的時候，工作人員應當去貨架或者倉庫里核對一下，是不是剩了30件貨。
這個過程本身其實沒有對超市產生什么價值，但是他能夠給超市提供了一些非常明確信息，就是當前到底是不是「賬實相符」以及選品是否符合市場需求。
真正產品價值的過程，是超市根據這個信息，接下來做了些什么。
人才盤點的過程和超市商品的盤點雖然名字類似，但是人才盤點可不僅僅是盤點數量這么簡單，絕不是公司員工的「信息匯總」。
從微觀角度來說，人才盤點一般可以包括員工的技能水平、知識水平、經驗水平、績效水平、工作態度等這些員工自身條件和工作成果之間的關系。
從宏觀角度來說，人才盤點還可以用來評估組織結構與人才匹配情況、關鍵崗位的勝任和繼任情況、關鍵崗位人才的晉升和發展情況、關鍵崗位人才的激勵和開發情況、以及關鍵崗位人才的招聘情況等。
總的來說，人才盤點是基于組織戰略來定義人才、識別人才和培養人才的行動，并不是為「過去」盤點,它是為組織的「未來」而盤點。
02
為什么企業一定要做人才盤點？
大家都知道大名鼎鼎的「蓋洛普路徑」，其基本思想是：
軟指標帶來硬結果。所謂硬結果(數據)，就是企業經營的財務結果，軟指標則是指人的態度和行為指標。
根據蓋洛普路徑理論，優秀高管可以幫助員工發現優勢，并因材施用，培養敬業員工和保留忠實顧客，推動企業利潤增長和股票增值。
也就是說，企業管理的水平決定了員工的敬業度，員工的敬業度決定了顧客的忠誠度，顧客的忠誠度又決定了公司的收入和利潤，公司的收入利潤又決定了股票價格。
蓋洛普路徑，實際上是在提醒我們人的重要性。
做人才盤點的一個目的就是要形成公司的人才觀，建設起公司的人才體系，來支撐公司的長遠發展。其中最重要的是解決公司人才結構的問題，做到缺什么，補什么。
03
人才盤點有哪些“坑”？
所謂「糧草未動，兵馬先行」，在激烈的市場競爭中，盤點好自己的人才很有必要。那么，為什么有些企業的人才盤點可以成為業績發展的助推器，而有些企業的人才盤點卻屢屢受挫呢？
以下7個人才盤點常見陷阱，你中招了嗎？
01 脫離業務談盤點
部分公司在業務發生變化之后，人才儲備無法適應業務需要。
人才盤點服務于業務，盤點的起點即是業務需求。違背業務的發展需求，選錯了人，浪費的不僅僅是人力成本，更是業務發展的關鍵時期。
作為人才盤點項目的發起人，需要根據企業的業務變化，時時反思：
-要滿足支撐企業短期、中期、長期的業務發展，需要什么樣的人才儲備？
-滿足不同業務部門實現其業務增長目標所需要的領導人才，供需差距如何？
-如何加快識別高潛力人才，以及如何凸顯對高潛人才的重視？
02 盲目照搬目標
一個人才盤點項目的成功，不在于形式。當一家公司不顧一切地模仿最佳實踐，強調流程、形式的正確性時，往往為其失敗敲響了警鐘——忽視、遺漏甚至誤解了決定成敗的更微妙、更有挑戰性、也更重要的因素。
對于在人才盤點方面剛起步的中國企業，盲目照搬西方公司的經驗通常很難取得成功。
既往所見，由于忽視了中國企業的文化特性、業務管理者的人才管理能力而造成的失敗，比比皆是。
03 業務部門不參與
人才盤點不是局部的而是整體的，也不是個人的而是組織的，更不是臨時的而是系統的，所以建立人才盤點體系的第一責任人一定是CEO，責無旁貸。
遺憾的是，不少企業的老總雖然口頭說關注人才，但似乎對業績指標的達成更感興趣。業務壓力之下，往往最先放棄的安排，就是關于人才培養的活動。
04 避免暈輪效應
「暈輪效應」指，看到人某一個方面的優點，就推論該人無所不能。
在進行人崗匹配時，我們切忌根據業績表現直接做出對人的判斷，很多管理者都習慣于業績至上，只要業績好能力就強。但是業績并不能說明其具備管理者必備的關鍵能力，因此不能一葉障目。
05 測評工具之殤
有些企業在人才盤點中，過度依賴測評工具，當出現事與愿違的結果時，總是把「鍋」甩給測評工具，認為是工具不靠譜。
實際上，高質量的心理測驗及各種調研報告，是對人才決策有效的信息輸入，但是不管何種心理測驗或調研結果，只能作為人才盤點的參考，都不能直接預測一個人的發展潛力。我們人是測評工具的發明者，要學會聰明地使用工具。
06 盤點結果落地不到位
如果說人才盤點是人才梯隊建設的第一步，盤點結果落地就是剩下的九十九步。很多企業明明澄清了問題所在，卻因為人事決策的敏感性，諱莫如深、遲遲不敢采取行動，喪失良機。
07 HR專業不足
最終回歸到內部，人力資源自身能力的整合同樣重要。人才盤點會中，HR不能也不應該僅僅是一個簡單的數據和模板提供者，而是人才能力和組織需求的洞察者，他們應該具備與業務一把手甚至CEO的對話能力。
但是很多HR沒有全局視野，總是把自己定位在需要領導支持的崗位上，他們不知道需要去強大自己支持領導的，而不是總是等著領導來對你發號施令。
這與HR的自我認知有關系，某種意義上來講，也是現在的職業經理人普遍要面對的嚴峻挑戰，因為成為一個卓越的管理者，最難的就是有清醒的自我認知與角色定位。
此外，正如大哲學家叔本華所說「要像天才一樣思考，但是要像普通人一樣說話！」
對于想創造價值的HR來說，他一定會拋開本身的條條框框，與一線人員與業務部門去感同身受，在對他們的成功與艱難之處都有清晰了解后，再來看哪些方面是HR可以提供幫助的，這時就會有真正的用武之地。
優秀的HR，有清晰的定位，對自己的工作創造價值有一定的追求，對眼前的問題與困難有勇氣去面對；在這二者之間與企業實際結合起來，尋找自己的價值創造點。
到這個層面，HR的職業生涯已經有了堅實的基礎，再往上，真正優秀的HR還可能成為公司的戰略合作伙伴，成為公司的變革先鋒，公司成功經驗和企業文化的提煉者、維護者、建設者。
04
設計人才盤點項目要過四重門
在設計人才盤點體系時，需要思考以下四個問題：
- 要滿足支撐企業短期、中期、長期的業務發展，需要什么樣的領導力和領導人才儲備？
- 要滿足不同業務部門實現其業務增長目標所需要的領導人才，供需差距如何？
- 如何加快識別高潛力人才，以及如何凸顯對高潛人才的重視？
- 如何加速領導人才的發展，并且拓寬他們的經驗、視野和領導能力？
系統解決以上四個問題，需要突破組織與人才盤點的四重門：戰略洞察、組織設計與組織盤點、關鍵崗位人崗匹配、以及人才地圖。
01 戰略洞察
對于企業本身而言，每隔兩三年都會做出業務轉型的戰略決策。戰略執行常見問題有以下兩個：
第一，戰略已經轉變，而組織架構、人員配置和核心崗位人員的思維模式沒有轉變，導致戰略轉型失敗；第二，戰略轉型的方向與內部的核心業務流程方向不一致，導致戰略轉型失敗。
戰略洞察的可以分為四個步驟，分別為市場洞察、戰略目標、創新焦點和商業模式。
下面以房地產行業的領頭羊之一碧桂園的戰略規劃為例，為你揭秘戰略規劃的具體實施步驟：
第一步：市場洞察
當前房地產行業面臨的挑戰是行業進入存量房時代，人口紅利逐漸關閉，信貸和投資政策收緊。面臨的機遇是，城鎮化進程持續釋放需求，短期內房地產對中國經濟的支柱地位不會改變，貨幣將持續超發。
第二步：戰略目標
成為全世界最具競爭力的企業之一，2017年銷售目標為4000億。財務價值是衡量世界最具競爭力企業的標準，它的增長將直接影響企業競爭力。降低財務負債率，追求有價值的持續增長，以及增強品牌信譽是公司戰略重點。
第三步：創新焦點
高周轉的銷售模式；合伙人制度（項目的跟投機制）；打造科技和產城一體化小鎮（產城融合）；人才發展戰略。
第四步：商業模式
地產開發模式，產業新城模式、產業投資商模式；國內一二三四五線城市通吃，逐步拓展海外市場（如馬來西亞的碧桂園森林城市）。
在戰略洞察的過程中，管理者還需要具備兩種思維模式，一是由外而內的思維模式，即終端消費者——市場和渠道——公司產品和服務，關注市場變化的根本驅動因素及目標用戶的需求；二是肯定市場的可「增長」性。
02 組織架構與組織盤點
組織架構由管理體系和流程構成，展示了資源和權力如何在組織中分配與授權、如何行權與問責，組織架構還展示了組織的決策流程和協作機制，以及組織的信息和知識管理。
組織架構是由核心業務流程支撐的，服從于商業戰略，隨戰略的變動而調整。
進行組織盤點主要目的，是掃除組織戰略落地的組織障礙。組織障礙分為兩類，「硬」的組織障礙和「軟」的組織障礙。
常見「硬」的組織障礙有兩種：
一是關鍵崗位的設計過于復雜，組織架構和關鍵崗位的設置不是基于戰略需要，而是「因人設置」。
這種現象常見于國有企業，有一些“老人”或“位高權重”的人，因能力跟不上組織發展，但礙于情面需要在重要崗位上進行安置。對于國企的這種情況而言，可以借鑒的做法是，設置一些非戰略性的崗位或設置行政支持類崗位，來安排這些跟不上公司發展的人員。
二是資源分配不合理，把握不住戰略重點，資源分配與戰略重點不一致。
比如，對于大客車制造企業而言，B2B是其關鍵的業務模式，但是在很多汽車企業里，沒有「產品經理」崗位，一般由研發總監兼任，這就是明顯的資源分配不均的問題。因此，對于大客車制造企業而言，標準化崗位是非常重要的。
最常見的「軟」組織障礙，是組織中不健康的文化和劍拔弩張的緊張氛圍。
由于組織原因，而不是領導個人原因，導致高離職率，比如過重的官僚文化、過于業績導向而不重視人員發展的文化等，由于存在各種內部矛盾導致組織內彌漫著的緊張氛圍，阻礙績效提升。
03 關鍵崗位的人崗匹配
如果不針對特定組織、特定崗位，我們很難界定一個人的優劣勢。人崗匹配是人才盤點的核心部分，是把組織和崗位要求與人的素質能力水平進行匹配的過程。
一般根據崗位特性（知識技能水平、問題解決的難度和責任大小）把崗位分為三大類：運營類崗位、協調類崗位、研究技術和職能類，不同的崗位對人有不一樣的要求：
運營類崗位的職務有銷售總監、生產廠廠長，他們需要具備戰略思維能力，激勵人心的能力，主動設定挑戰性目標，敢于擔當和善于贏取他人信任。
協調類崗位，如市場總監、采購物流總監等，需要很強的人際影響力，做事靈活和具備大局觀。
研究技術和職能類崗位管理者需要具備很強的判斷力和商業意識，能夠堅持原則和公平公正，具有一定的人際合作能力。
在進行人崗匹配時，我們切忌根據業績表現直接做出對人的判斷，很多管理者都習慣于業績至上，只要業績好能力就強。另一方面，切忌“暈輪現象”，看到人某一個方面的優點，就推論該人無所不能。
04 人才地圖
明確了組織架構和關鍵崗位要求，接下來重要的一步是甄選高潛力人才，形成人才地圖。人才地圖是以未來發展為導向，對現有人才的一種綜合規劃。
繪制人才地圖最為核心的指標是：發展潛力。根據我們的調研，60%企業把潛力定義為：晉升更高一個職位層級可能性大小，如果具備晉升到CXO位置的可能性，則為高潛力。
影響發展潛力的因素很多，主要參考因素有：績效、能力（素質）、專業能力、潛力因子、敬業度以及其他因素等。其中，績效是近一年內取得的績效結果和取得的成就。根據我們的研究，績效是所有因素中對潛力預測最為重要的因素之一，約占25~30%的比重。
最后，對于甄選出來的高潛力人才，準備投入更大的資源進行培養，誰都不愿意為其他公司做嫁衣，因此在進行人才盤點非常注重敬業度的評價。