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網龍網絡（以下簡稱“網龍”）成立于1999年，目前在全球共有108家子公司，6000多名員工，公司市值接近100億。這家互聯網公司同時涉足游戲與教育行業，因此，有趣和責任感是其非常重要的行業特征。不僅如此，其一直強調組織能力的提升，且注重通過文化建設來提升組織能力。在公司內部，網龍有眾多標志性的活動，這些活動所強調的組織能力包括：設計能力、分解復雜事物的碎片化能力以及快速迭代與自主管理能力等。在這些閉環的能力打造過程中，HRBP承擔了所有的項目落地與推行的工作。
網龍的管理特色
網龍強調組織的設計能力、以事務為核心的管理能力、快速迭代的閉環機制以及bug機制，這也相應地形成了其管理特色，這些管理特色均在不同程度上影響了HRBP的角色和職責，具體來看，其管理特色包括：
? 設計能力
網龍已經沉淀出一套設計方法論，其通常以用戶為中心，進行目標用戶分析并挖掘用戶需求、干系人分析等，從而得出具體的產品設計方案以及推行相應的落地項目。這套思考邏輯不僅僅是一套思維模式，且已在公司內部形成了強力有的流程工具。為了強化、打造公司的設計能力，HRBP在人員篩選、規則設計以及整體文化氛圍打造上投入了大量的時間和精力。
? 以事務為核心的管理
網龍強調以事務為核心的管理理念，其摒棄了以崗位定義人與組織的關系的做法，轉而以具體的事務來代替，增加了用工的靈活性。基于這樣的管理理念，人力資源管理也發生很多變化，其中，BP所承擔的主要職責為：推動事務管理、政策、流程的落地實施，并協助各部門梳理整個組織的事務并形成個人的事務清單。
? 快速迭代的閉環機制
網龍第三個管理特色為快速迭代的閉環機制，即其內部的任務分配與完成系統。網龍員工對任務有非常直白的說法：下單與接單。在這個任務系統中，任何工作都以任務單據的方式下單到相應的部門。與之配套的是“日事日清”機制，即每個人都可在個人事務列表中查看需完成的單據及完成時間，員工必須在當天完成當天的任務清單。如果日事日清完成率低于90%，則其個人績效就會受到影響。HRBP在推動落地這樣機制的同時也需要進行相應的文化打造。
? BUG機制
第四個管理特色為“bug機制”，即對網龍來說，員工的任何一個問題、建議甚至投訴都是一個“bug”，員工可以對其看到的不合理的現象、問題提出優化意見以形成員工自主管理的企業文化。HRBP則在這個過程中設置專職的內審員處理這些bug，逐漸幫助員工養成相應的行為習慣與能力。
? BP應該對什么負責？
你會發現上文提及的所有組織能力打造項目中，有很多事情是HRBP在推動落地、協調，以致于很多時候HRBP成了項目的負責人，甚至在業務做得不好的時候也會把責任推給HRBP。所以，我們會問HRBP到底應該對什么負責？即使我們按照事務管理的理念拆解BP的工作，也依然很難講清楚BP的職責、產出應該是什么。
除了對自身定位的困惑，面對新生代員工，我們也遇到一些挑戰，隨著業務的擴展，我們需要越來越多的年輕人加入公司，但公司的管理者一般靠業務摔打出來，在管理上相對簡單粗暴。這樣的管理特點與新生代員工的訴求產生了較大的矛盾。因此面對這樣的問題，我們會更深刻地反思，如果站在組織管理的角度，HRBP到底應該對什么負責？
新模式探索
面對數字化時代的挑戰及自身的定位需求，整個人力資源管理需要從“道”和“術”兩個層面來尋找應對之策。首先，在“道”的層面上，我們應培養數字化的人力資源管理理念和思維，實現賦能組織、激活個體的目標；其次，在“術”的層面上，實現數字化人力資源運營，包括人力資源流程化、數據化、自動化、智能化，同時，利用大數據支持人力資源相關的決策制定。
目前，我們在保留原有管理特色的基礎上探索出新的管理模式，由副總會與集團各管理部門制定并決策各類公司級管理規則，各職能中心制定職能中心級別的個性化規則。在公司級規則的指導下以“業務長+HRBP”的形式進行具體管理事宜。即業務長和HRBP共同管理模式。其中，業務長對業務發展和結果負責，HRBP則對人員管理負責。為提升管理效能，我們引入了AI高管，并強化BUG機制。
我們對AI高管和BUG機制有著不同的期待，當這兩部分工作能夠充分地發揮在員工管理方面的作用時，我們就能將精力集中在與“人性”和“人文”相關的工作中了。具體來看，AI高管主要負責：基于公司層面的管理規則，自動對符合規則的流程進行審批，對不符合規則的行為進行處罰，專注在管理中“反人性”的部分；HRBP則專注在管理中需要體現“人性和人文”的部分；同時利用BUG機制對不合理的規則、現象、行為進行自我糾偏，形成良性循環。
有了AI和BUG機制的加持，HRBP的職責便被確定下來：專注在管理中需要體現“人性和人文”的部分。在這部分工作中，我們強調3點，即傳承企業文化、提升體驗感及激勵員工。
? AI高管——為HRBP賦能
上文提到的AI高管是我們的創新性應用，為了讓這個AI高管擬人化，我們給她起了個名字——唐鈺。
其核心功能包括：
? 以企業管理者的身份直接對員工進行工作任務下發及督辦、懲罰、警告、表揚等，形成閉環。唐鈺可以完整看到公司各類單據的完成情況，并把一些數據推送給管理者以提醒其組織、業務存在的問題。
? 以大量客觀數據為基礎，基于抽象出的判斷規則在人才選、用、育、留的關鍵節點給予公平、公正、客觀的決策分析與建議。比如，對于有明確的門檻要求晉升提報，會讓唐鈺先進行一輪審批；對于有明確基本規則的人事崗位異動，也可以交由唐鈺來判斷。
? 代處理企業中有明確標準的工作，以及大量重復的基礎管理工作，將人力資源從事務性工作中解放出來。以請假為例，一般員工請假需要上級審批，現在只要提交給唐鈺，只要請假理由符合規定，就可以自動審批，然后唐鈺會發給員工的上級領導告知員工的請假情況。
為了消除員工與唐鈺的距離感，提升員工體驗，我們為唐鈺設計了具體的人物設定，其外貌、性格、聲音等均可感可知。不僅如此，我們定制了仿真機器人，并讓她現身在公司所有的重要場合，以增強與員工的聯系。
? AI高管的成效
AI高管在很多自動化流程的效率提升方面起到了很多助推作用，目前，她已覆蓋全公司800多個審批流程，每年大概節約10萬個以上的人工審批節點。
此外，我們增加了AI高管的培訓功能——AI訓練，主要針對商務、銷售類人員開放。因為在公司產品更新較快的情況下，很多產品介紹要非常標準，而人力很難對公司的所有銷售進行標準的、統一的培訓，因此我們決定讓唐鈺承擔一部分培訓功能。具體來看，其每天會給商務人員推送一個關于公司現產品宣傳內容的訓練，請商務人員跟讀，并錄音、錄像并保存下來，學員可以觀看自己的學習過程，并不斷改善。目前唐鈺已經代替傳統培訓，覆蓋300+商務人員，其設計訓練任務高達1000多個。
最后，關于唐鈺的及時獎懲功能，即對公司內有明確標準、制度的規則進行及時獎懲。比如，上文提及的日事日清機制，若員工的完成率過低，唐鈺會直接下達一個警示。因為我們在前期一直跟員工強調唐鈺的權威性，因此大家對她還是很有敬畏之心的。
AI高管的成功應用主要帶來了兩方面效果：首先，讓HRBP從程序化、重復性的工作中解放出來，讓我們有精力關注更重要的工作，如文化建設、體驗感提升、賦能組織等工作；其次，AI高管提供的數據和行為記錄也為HRBP提供更好的個性化管理的依據。以晉升考核為例，我們公司每年都有晉升季，晉升季前都會處理大量的數據，包括員工的薪酬數據、績效數據、學習情況等，同時，還要跟業務去談。而引入AI高管以后，我們只需要把這些數據輸入，AI高管會直接生成若干報表。其甚至可以基于推薦的分數，總結一個推薦模型，當然，這一功能還在完善中。當BP拿到這些數據時，就可以直接和業務部門溝通了。
未來，我們希望AI高管能夠真正智能化，即不只為業務、BP服務，也可以為員工服務，比如，基于員工的崗位能力、績效、任務完成情況等為員工提供個性化輔導與建議。我們希望她能夠在各種場景中給員工提供更多智能化的服務。
用設計思維提升員工體驗
? 強調儀式感
在AI高管的幫助下，我們得以將精力投注在員工體驗、賦能組織等工作上。例如，網龍比較強調儀式感，而這剛好迎合了新生代員工的訴求。為了更好地提升員工體驗，我們精心設計了這種“儀式感”。
我們先找到員工對儀式感的原始需求，然后按照需求分析-干系人分析-競品分析-情景分析的設計方法論思考方式對各個環節進行梳理：
需求分析：通過討論明確何為員工體驗、為何提升員工體驗、哪些事可以提升員工體驗等問題；
干系人分析：通過干系人分析，我們明確了員工體驗的干系人，包括員工（管理崗、一線員工、高管）、公司、員工家屬等，并進一步分析每個干系人在儀式感方面的訴求、其與員工的互動方式以及對員工產生的影響等；
競品分析：明確競品范疇，在我們看來，凡是可以帶來儀式感的都是競品，如升旗儀式、生日會等，明確競品之后進一步分析并借鑒其具體做法；
情景分析：明確哪些情景下需要儀式感，我們如何利用這些情景設計儀式感。
需要指出的是，我們的目的并非僅在儀式感，而是希望通過恰如其分的儀式感鼓勵員工的某種行為，引導其按照公司的期望去行動。所以我們在拆解情景時，會按照公司所鼓勵的價值觀、能力、素質等角度來分析，并適當加入儀式感。比如，我們希望員工具有正能量，我們會在工作日志中強調每一天的“小確幸”；當員工有創新性舉措時，我們會發小紅花等。通過這樣的思考，在工作中進行各種小的設計，進而指導BP在很多工作上進行靈活調整。
? 推動文化落地
另外，我們也沿用設計思維進行了文化打造及落地。網龍有一個設計中心，全公司最聰明的設計師都在其中，我們需要思考怎樣讓這個中心一直具備很強的設計激情與創新。首先，可以從崗位設計和流程設計上更加突出設計工作，將設計與執行分開。另外，在人員篩選上會更強調資源傾斜，用重酬招聘應屆畢業生來吸引最優秀的年輕人，同時配以嚴苛的淘汰制度。甚至我們把設計方法論延伸到學生階段，通過校企合作，吸引學生參加我們的沙龍課程，課程通過可以提前拿到我們的offer。此外還有其他的設計活動，如“99設計奧斯卡”等活動均由HRBP協助推動。
同樣地，我們落地激情設計文化之前對其進行了相應的拆解與設計。在借鑒專業品牌設計方法論后，我們對整個文化落地過程進行了拆解：
第一，怎樣建立激情設計品牌理念？
第二，激情設計品牌在行為層面如何落地？如何與公司的管理制度、企業文化、員工工作行為、學習行為等無縫銜接？
第三，視覺上可以做哪些展示？
從理念到行為，從視覺落地到運營，我們都融入了設計思維，因此激情設計的品牌能夠深入人心。在以上提及的這些方案中，HRBP都是每個具體方案的統籌人，同時，負責資源統籌、推動項目落地等工作，所以我們說HRBP在落地整個激情設計文化的時候就是“整合人”。
總結與反思
總結一下，整體來看，AI+HRBP的模式給我們帶來了很多啟發。對我們來說，過去幾年中，公司對HRBP的定位不夠清晰，尤其對網龍這類集團管控比較強的公司來說，所有事情都是設計好的，BP就只負責最后一公里的落地實現。當我們帶著舊有的思維看問題的時候，是無解的。所以我們拋開了對自身的定義和要求，從組織的角度系統地思考問題，看到組織面臨的挑戰之后，我們再判斷自己可以在哪些地方補位。其次，擁抱新技術，不要害怕AI會代替我們的工作，實際上，當我們找準自己的定位的時候，可以實現與AI的合作，并利用AI提升我們的工作效率。第三，HRBP應具備產品經理的思維，我們現在給HRBP的定位就是賦能組織的產品經理，當你用設計思維設計每一個產品的時候，就是這個產品的負責人。作為產品經理，我們應從痛點出發，充分發揮自己的整合力、學習力、執行力等去整合各種各樣的資源。那時，就可以真正達成HRBP賦能組織和個體的使命了。