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在今天，我們在不同環(huán)境中聽到不同的場合人們對于OKR的觀點(diǎn)都有所不同。
有些人認(rèn)為OKR是一個(gè)績效考核的工具，跟KPI一樣；
有些人說OKR是一個(gè)績效管理的工具；
也有人說OKR是一個(gè)目標(biāo)管理的工具；
也有人說OKR是一個(gè)戰(zhàn)略執(zhí)行和落地的工具；
也有人說OKR是一個(gè)競爭的工具。
到底OKR的本質(zhì)是什么？它對于我們意味著什么？它跟我們其他所聽到的相關(guān)的這些管理的方法工具之間是什么樣的一種關(guān)聯(lián)呢？
提到OKR，我想今天我們在市面上提到的另外一個(gè)名詞一定會(huì)是KPI。很多人提到OKR，都會(huì)想到KPI。也有很多自媒體的文章會(huì)寫到說OKR當(dāng)?shù)溃琄PI已死。到底OKR和KPI是什么樣的關(guān)系，他們之間是否又是如此的對立？
01 OKR的本質(zhì)是什么？
其實(shí)OKR和KPI的本質(zhì)都是企業(yè)去管理目標(biāo)的方法。請各位記住，它們本質(zhì)沒有大的區(qū)別，而不是我們很多時(shí)候所看到的，認(rèn)為KPI是很過時(shí)的工具，OKR是一種全新的工具。其實(shí)它們的本質(zhì)都是完全一樣的。
在企業(yè)的管理過程當(dāng)中，目標(biāo)管理其實(shí)一直扮演著非常重要的角色，由我們最早的1954年管理學(xué)的大師彼得德魯克所創(chuàng)建。他曾經(jīng)在進(jìn)入福特的時(shí)候，福特對他提出了問題：如何能夠讓福特公司去管理公司目標(biāo)的達(dá)成，去更好的管理我們的業(yè)績的完成？
1954年，管理學(xué)的大師彼得德魯克就送給了福特一套管理的方法，叫做MBO。它的英文是Management By Objective，中文翻譯過來即為目標(biāo)管理。
目標(biāo)管理也是我們企業(yè)從根本上去解決業(yè)績完成的一種管理的模式。當(dāng)然目標(biāo)管理的方法隨著時(shí)間的發(fā)展在不斷的演進(jìn)和變化。到了上世紀(jì)的90年代，出現(xiàn)了一種目標(biāo)管理的方法叫做BSC（Balanced Score Card），平衡計(jì)分卡。
平衡計(jì)分卡認(rèn)為我們在制定企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)的時(shí)候，不能僅僅關(guān)注于我們的業(yè)績和銷售的目標(biāo)，不能只考慮銷售額，考慮今天，也要考慮長遠(yuǎn)發(fā)展。我們要兼顧短期的目標(biāo)，也要考慮長期的目標(biāo)；我們要考慮收入的目標(biāo)，也要考慮我們公司內(nèi)在能力和員工學(xué)習(xí)和成長的目標(biāo)；我們要考慮客戶的目標(biāo)，也要考慮內(nèi)部運(yùn)營的目標(biāo)。這樣我們在思考目標(biāo)的過程當(dāng)中，就可以確保這個(gè)目標(biāo)更加的平衡。這就是BSC。
漸漸的又出現(xiàn)了一種新的目標(biāo)管理工具。這是我們過去90%以上企業(yè)都在使用的目標(biāo)管理的方法，叫做KPI。KPI的管理思想很簡單。我們在制定目標(biāo)的時(shí)候，關(guān)鍵是要抓住那些最Key，也就是最關(guān)鍵的目標(biāo)指數(shù)，來讓我們的工作更聚焦，讓我們的資源更集中，更有利于達(dá)成我的目標(biāo)。
這就是今天大多數(shù)企業(yè)在用KPI的原因。但是隨著時(shí)代的發(fā)展，當(dāng)我們進(jìn)入到的數(shù)字時(shí)代，外部環(huán)境在組織、人的各個(gè)方面都發(fā)生了變化。這就意味著我們管理的方法也要發(fā)生變化，目標(biāo)管理的方法當(dāng)然也要改變。這就隨之出現(xiàn)了1999年在谷歌使用OKR管理方法。
當(dāng)然除了OKR之外，還有一系列目標(biāo)管理的方法，比如IBM曾經(jīng)在公司內(nèi)部所推行的一種目標(biāo)管理的方法，叫做PBC。在IBM幫助華為做管理咨詢的時(shí)候，也將其帶到了到了華為。
今天認(rèn)為的OKR，它的本質(zhì)是一個(gè)企業(yè)目標(biāo)管理的方法。它管理集體的目標(biāo)和個(gè)體的目標(biāo)如何去協(xié)同，如何去更好的達(dá)成我們目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，這是第一。
第二，它跟KPI的本質(zhì)都是一種目標(biāo)管理的方法，只是他們所用的場合不同。在用管理方法和工具的時(shí)候，要記住，管理的方法和工具無好壞之分，最重要的是它他是否在合適的場合和土壤。
02 OKR和KPI如何選擇？
OKR和眾多管理工具和方法一樣，本質(zhì)其實(shí)是企業(yè)的目標(biāo)管理的方法。它幫助我們企業(yè)更好的去確定我們的目標(biāo)，以及如何將目標(biāo)更好落地執(zhí)行。
所以在目標(biāo)管理的方法當(dāng)中，跟BSC平衡記分卡、MBO目標(biāo)管理法、KPI和PBC或者一系列的管理的方法都是出于同源，本質(zhì)都是目標(biāo)管理方法。
但今天我們在現(xiàn)實(shí)過程當(dāng)中遇到一個(gè)最大的挑戰(zhàn)和困惑，或者當(dāng)我們在執(zhí)行或者采用OKR的過程當(dāng)中，都會(huì)被問到一個(gè)問題：我們到底該使用KPI還是該使用OKR？KPI和OKR到底有什么不同？哪一個(gè)更適合我？我現(xiàn)在就來回答這個(gè)問題。
今天在眾多的企業(yè)，還是在使用KPI的目標(biāo)管理方法。使用OKR絕對不是一件趕時(shí)髦的事情，一定要去看到OKR和KPI是否符合我的期望和公司的環(huán)境。我們來看看兩者有什么區(qū)別。
對于OKR來說，更傾向的是外部不確定性的環(huán)境。外部的環(huán)境是不確定的、是多變的，而我們需要培養(yǎng)的是一種快速去響應(yīng)這種外部變化的能力。這是OKR所適合的土壤。
在OKR的過程當(dāng)中，我們更強(qiáng)調(diào)的是員工自發(fā)的能力。員工要更好地去創(chuàng)造，而不只是簡單的接受指令，要有很強(qiáng)的自驅(qū)力、自我我意識和自我成長性。這對員工的素質(zhì)要求非常高。
反觀KPI， KPI不能說是一種不好的管理的方式，只能說它更適合未來的方向是既定的企業(yè)和社會(huì)環(huán)境。在這種既定的方向的情況下，公司要求團(tuán)隊(duì)的成員和組織以最快的速度達(dá)成目標(biāo)追求的就是效率和執(zhí)行。員工不需要太多的思考或者太多的變化。
03 OKR和KPI的區(qū)別？
但今天在OKR的模式下，在數(shù)字時(shí)代，我們需要的是全員去思考、去響應(yīng)外部的挑戰(zhàn)和變化，這個(gè)時(shí)候OKR就成為了最好的管理模式或者方法。我們具體來看一下KPI和OKR的相同和不同。
OKR和KPI相同之處是在于，它們都是企業(yè)存在的明確的價(jià)值取向和目標(biāo)。員工的職責(zé)很明確，企業(yè)愿意支付一定的考核成本。這是相同的背景。而不同就在于：
第一個(gè)區(qū)別：對于KPI來說，它是根據(jù)企業(yè)的結(jié)構(gòu)，將整個(gè)的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行層層的分解，細(xì)化成為戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，并且用此進(jìn)行所謂的績效考核。而OKR是跟蹤目標(biāo)和它的完成情況，并且可以作為非常優(yōu)秀的自我管理方法。
第二個(gè)區(qū)別在于：在KPI的管理下，員工需要外部的力量，如以上司管理者的方式來推動(dòng)員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。而OKR更強(qiáng)調(diào)內(nèi)部。它更希望員工具有強(qiáng)烈的自我意愿去實(shí)現(xiàn)個(gè)人的目標(biāo)。這是來自外部的推力和內(nèi)在的驅(qū)動(dòng)的區(qū)別。
第三個(gè)區(qū)別在于：KPI是來自于自上而下的分解目標(biāo)，而OKR是經(jīng)過自下而上和自上而下雙向的修正最后達(dá)成的。
KPI的本質(zhì)是績效考核，是要我做的事情；而OKR更多關(guān)注是員工自發(fā)要做的事情。KPI更強(qiáng)調(diào)的是一種結(jié)果導(dǎo)向，而OKR更關(guān)注的過程的變化和響應(yīng)，以及結(jié)果的實(shí)現(xiàn)。
這就是OKR和KPI的區(qū)別。這兩個(gè)管理工具沒有好壞之分，只是在于他們所需要的土壤有所不同。
使用前可以思考：你的企業(yè)身處什么樣的環(huán)境，是一個(gè)穩(wěn)定的環(huán)境，還是一個(gè)多變的環(huán)境？你是希望你的團(tuán)隊(duì)擁有更好的自驅(qū)能力，還是更強(qiáng)的執(zhí)行力？你的團(tuán)隊(duì)成員自我意識如何？