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2012年開始，我就關(guān)注這樣一個話題：在不斷更新的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)之下，組織的新形式到底是什么？
我們走訪了23家企業(yè)，對每一家企業(yè)都進(jìn)行了深入的研究后發(fā)現(xiàn)，大部分企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)上都展開了非常多的變化和創(chuàng)新調(diào)整。
海爾：“人單合一”模式
海爾創(chuàng)造了 “人單合一”的模式，其最大的價值是，讓一家大型制造企業(yè)擁有了個性化定制能力。
在今天互聯(lián)網(wǎng)所引發(fā)的強(qiáng)調(diào)客戶體驗(yàn)價值的市場當(dāng)中，一家大型制造企業(yè)如何去滿足變化和需求，是一個非常迫切需要解決的問題。
海爾從組織形式做出創(chuàng)新，來回應(yīng)這個變化，并獲得了業(yè)績的持續(xù)增長。
正是海爾在組織上的創(chuàng)新，有效支撐了海爾“網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略”“用戶乘數(shù)”“智能互聯(lián)工廠”等戰(zhàn)略目標(biāo)。
在哈佛商學(xué)院的課上，張瑞敏指出，“當(dāng)年我們砸了冰箱，現(xiàn)在我們砸了組織，我們砸組織這個舉動比當(dāng)年砸冰箱要艱難得多，而且意義深遠(yuǎn)得多。”
這一系列操作也挑戰(zhàn)和顛覆了許多經(jīng)典管理學(xué)中的組織思想和管理原則，組織模式的調(diào)整使得海爾在大協(xié)同時代更有戰(zhàn)斗力。
記得在一次與張瑞敏交流的會議上，他講了一個故事：
早在1992年，GE來到中國尋求購并中國公司，
其中一個是海爾，但是海爾仔細(xì)分析后，決定不接受購并的選項(xiàng)。
過了24年，在2016年，海爾反而兼并了GE白色家電業(yè)務(wù)，并向它輸出“人單合一”模式，帶領(lǐng)GE白色家電業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入與利潤的恢復(fù)性增長。
華為：財富分享與權(quán)力分享計劃
華為在今天已經(jīng)是家喻戶曉的全球領(lǐng)先企業(yè)，它能取得今天的成績，是源于早在創(chuàng)業(yè)初期就設(shè)計了自己獨(dú)特的組織模式—財富分享計劃與權(quán)力分享計劃。
這樣的組織機(jī)制設(shè)計，幫助到華為的員工既可以獲得績效的分享，又可以因?yàn)槭跈?quán)而激發(fā)出極大的滿足感和創(chuàng)造力，因此推動華為事業(yè)的發(fā)展。
為了適應(yīng)技術(shù)與環(huán)境的要求，華為的組織結(jié)構(gòu)也在不停地“微調(diào)”。華為強(qiáng)調(diào)“沒有成功，只有成長”，跟隨外部環(huán)境進(jìn)行組織調(diào)整與戰(zhàn)略變遷。
比如，因?yàn)樾袠I(yè)變化與技術(shù)創(chuàng)新的要求，華為對董事會原有的四大委員會（戰(zhàn)略與發(fā)展委員會、人力資源委員會、財經(jīng)委員會和審計委員會）做出了適當(dāng)調(diào)整，將戰(zhàn)略與發(fā)展委員會的權(quán)力下沉至各事業(yè)群或事業(yè)部（BG/BU）的執(zhí)行管理團(tuán)隊(duì)（EMT），將人力資源委員會與財經(jīng)委員會合并至平臺協(xié)調(diào)委員會，而審計委員會依然保持獨(dú)立，并且高度集權(quán)在集團(tuán)。
這種調(diào)整使得華為能更好地從管控型轉(zhuǎn)向服務(wù)與支持型，也讓機(jī)關(guān)能更好地與一線協(xié)同作戰(zhàn)。
任正非強(qiáng)調(diào)，在華為的數(shù)字化轉(zhuǎn)型中，平臺部門要打開大門，要保障信息的透明、公開與共享，讓業(yè)務(wù)組織一同進(jìn)來協(xié)同作戰(zhàn)。
華為這一系列的組織調(diào)整都是為了更好地發(fā)揮各個單位的協(xié)同力，并輔以數(shù)字化及技術(shù)手段，逐步優(yōu)化組織與協(xié)同工作的力量。
阿里巴巴：中臺戰(zhàn)略
2015年前，阿里巴巴的組織結(jié)構(gòu)和其他公司沒有太大區(qū)別，還是較為傳統(tǒng)的樹狀結(jié)構(gòu)。
2015年12月7日，阿里巴巴集團(tuán)CEO張勇通過一封內(nèi)部信正式開啟了阿里巴巴組織機(jī)構(gòu)的重構(gòu)，在信中他說：
“今天起，我們?nèi)鎲影⒗锇桶图瘓F(tuán)2018年中臺戰(zhàn)略，構(gòu)建符合DT時代的更創(chuàng)新靈活的‘大中臺、小前臺’組織機(jī)制和業(yè)務(wù)機(jī)制。”
從此，中臺模式正式走向舞臺。
阿里巴巴的“中臺戰(zhàn)略”，從本質(zhì)上來講，是一種反應(yīng)更加敏捷高效的組織形態(tài)，即以內(nèi)部小前端去實(shí)現(xiàn)與外部多種個性化需求的匹配對接。
首先，它有一個核心體系，就是共享服務(wù)體系，包含4個價值點(diǎn)：
服務(wù)可重用、服務(wù)被滋養(yǎng)、服務(wù)助創(chuàng)新、服務(wù)敢試錯。
其次，為了保障與前端應(yīng)用進(jìn)行協(xié)作，它還設(shè)置有4個機(jī)制：
緊密溝通機(jī)制、分歧升級機(jī)制、崗位輪轉(zhuǎn)推動、業(yè)務(wù)持續(xù)沉淀及共建模式。
最后，為了保證業(yè)務(wù)中臺的有效性，主要聚焦以下四點(diǎn)來進(jìn)行考核：
服務(wù)、業(yè)務(wù)創(chuàng)新、服務(wù)接入量、客戶滿意度；
它們的比例分別為：40%、25%、20%、15%，可見保障業(yè)務(wù)中臺的服務(wù)能力穩(wěn)定運(yùn)行是各服務(wù)運(yùn)營團(tuán)隊(duì)的關(guān)鍵職責(zé)。
這樣的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整能夠幫助作為前臺的一線業(yè)務(wù)更敏捷、更快速適應(yīng)瞬息萬變的市場；
同時，也將集合整個集團(tuán)的運(yùn)營數(shù)據(jù)能力、產(chǎn)品技術(shù)能力，對各前臺業(yè)務(wù)形成強(qiáng)力支撐，能夠更好服務(wù)顧客。
這種更為扁平化的組織形態(tài)，也已成為互聯(lián)網(wǎng)時代越來越多企業(yè)組織變革的選擇。
高效協(xié)同實(shí)現(xiàn)價值創(chuàng)造是關(guān)鍵
從以上幾個典型的企業(yè)案例，我們會發(fā)現(xiàn)，互聯(lián)網(wǎng)時代組織協(xié)同的重要性被高度重視，企業(yè)必須作出有效的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整以實(shí)現(xiàn)協(xié)同，進(jìn)行更高效的價值創(chuàng)造。
“金字塔”式科層制組織結(jié)構(gòu)正在被打破，新的賦能組織結(jié)構(gòu)正在被需要被構(gòu)建。
組織結(jié)構(gòu)重構(gòu)不再以企業(yè)為中心，而是以顧客需求和用戶價值為中心。
組織結(jié)構(gòu)重構(gòu)的結(jié)果是要使得組織員工有更好的熱度、資源和能力去滿足顧客的需求。
那么，企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)重構(gòu)的時候應(yīng)該注意些什么呢？
第一，組織結(jié)構(gòu)的重構(gòu)應(yīng)該能適應(yīng)未來環(huán)境
組織的發(fā)展離不開與環(huán)境的資源交換，制度、文化和社會要求等環(huán)境都會迫使組織結(jié)構(gòu)做出改變。
戰(zhàn)略學(xué)者們的研究發(fā)現(xiàn)，科層制的盛行不僅僅是因?yàn)槠浔举|(zhì)的科學(xué)性和效率性，也有很大一部分原因在于其他很多企業(yè)都采取了科層制的結(jié)構(gòu)。
他們發(fā)現(xiàn)，如果企業(yè)自身不采取這種組織結(jié)構(gòu)，將被社會認(rèn)為不具備“合法性”，會降低自身的生存和資源交換能力。
第二，組織結(jié)構(gòu)必然要反映戰(zhàn)略
一般情況下，戰(zhàn)略發(fā)生變化了，組織架構(gòu)也必然隨之調(diào)整。
從騰訊的發(fā)展中，我們也能看到這一點(diǎn)。
根據(jù)業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略的要求，騰訊的組織結(jié)構(gòu)依次經(jīng)歷過職能制、多業(yè)務(wù)職能制、業(yè)務(wù)系統(tǒng)制及事業(yè)群制，這些組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整都是為企業(yè)戰(zhàn)略而服務(wù)。
正如著名管理學(xué)者錢德勒（Chandler）所說，“戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略。”
第三，組織結(jié)構(gòu)重構(gòu)達(dá)成高效協(xié)同
例如組織結(jié)構(gòu)共享化、去中心化、無邊界化。
今天的組織結(jié)構(gòu)更需要靈活性和非結(jié)構(gòu)化，傳統(tǒng)的科層制對環(huán)境及顧客需求缺乏一定的反應(yīng)力與競爭力。
而組織結(jié)構(gòu)的劃小單元、去中心化等能使得組織重?zé)ɑ盍Γ箓€體充分激活。
在現(xiàn)在的管理實(shí)踐中，我們觀察到很多企業(yè)開始“阿米巴化”，劃分最小的經(jīng)營單元；
例如太陽能發(fā)電行業(yè)的領(lǐng)軍者天合光能的“平臺+創(chuàng)團(tuán)化”變革及海爾的自主經(jīng)營體等。
組織結(jié)構(gòu)設(shè)計最根本的原則就是以顧客為導(dǎo)向，為組織員工提供服務(wù)支持、資源供給、價值評估與愿景激勵。
在這樣的組織結(jié)構(gòu)體系中，信息流向不能再是單向的，或是雙向的，更應(yīng)該是一種網(wǎng)狀的。
在功能表現(xiàn)上，組織能建立起跨團(tuán)隊(duì)、跨部門的正式和非正式的聯(lián)系，構(gòu)建基于信任的目標(biāo)共享體系。