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企業(yè)在組織管理過(guò)程中常常會(huì)遇到一些困惑，總裁指令與顧問(wèn)教授到底該聽(tīng)誰(shuí)的？下屬如何適應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格變化？如何讓授權(quán)更有效？激勵(lì)措施如何更有效？決策與執(zhí)行如何銜接？如何讓企業(yè)計(jì)劃最終變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)等等。下面讓我們看看陳春花是怎樣看的？
1、做總裁與做教授的區(qū)別
媒體常常問(wèn)我一個(gè)問(wèn)題：“做總裁和做教授有什么區(qū)別？”我回答得非常簡(jiǎn)單：教授就是把一句話(huà)變成八句話(huà)說(shuō)，把簡(jiǎn)單問(wèn)題復(fù)雜化，做總裁則剛好相反，就是八句話(huà)變成一句話(huà)去說(shuō)，復(fù)雜問(wèn)題簡(jiǎn)單化。事實(shí)上我也是這樣去做的。做教授是需要不斷地深入分析，尋找到事物背后的規(guī)律和機(jī)理，因而常常把簡(jiǎn)單問(wèn)題展開(kāi)，深入和細(xì)致地分析，所以非常復(fù)雜。
而總裁最重要的是獲得績(jī)效，這就需要指令明確，可以操作，因而需要把復(fù)雜問(wèn)題簡(jiǎn)單化到可以操作。我現(xiàn)在擔(dān)心的就是很多管理者都變成教授，因?yàn)閷W(xué)習(xí)了EMBA，概念非常多，知識(shí)也很多，也學(xué)會(huì)了表達(dá)。如果這樣真的是令人擔(dān)心。
2、概念性是領(lǐng)導(dǎo)重要技能
概念性的力量是領(lǐng)導(dǎo)重要的技能，如果管理者能夠把復(fù)雜問(wèn)題簡(jiǎn)單化，成員就可以有效地執(zhí)行。其實(shí)一個(gè)人能不能由基層上升到高層，就取決于這個(gè)概念技能，取決于能不能讓復(fù)雜問(wèn)題簡(jiǎn)單化。
鄧小平先生成為領(lǐng)袖，在概念能力上是超人的。他把很多復(fù)雜的問(wèn)題都簡(jiǎn)單化，他讓中國(guó)在文革之后做這么大的改變，在那樣復(fù)雜的社會(huì)背景下，他提出改革開(kāi)放的概念，用“實(shí)踐是檢驗(yàn)真理的惟一標(biāo)準(zhǔn)”，把所有的疑惑、懷疑和質(zhì)疑都解決掉，把中國(guó)社會(huì)的復(fù)雜性歸結(jié)到一個(gè)一致的概念里，取得了令世人矚目的成就。香港、澳門(mén)回歸的問(wèn)題，100年殖民地的恥辱，他用“一國(guó)兩制”的概念又解決了。
3、適應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格而非改變
菲德勒認(rèn)為改變領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格比改變環(huán)境條件要困難得多。這個(gè)啟示我覺(jué)得具有現(xiàn)實(shí)意義，因?yàn)槲覀兒芏嗳硕计谕约旱纳纤臼且粋€(gè)“平易近人”的人，或者“通情達(dá)理”的人，或者“雷厲風(fēng)行”的人，或者每一個(gè)下屬心目中的人。
但是實(shí)際情況是上司很難與你期望的領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格相一致，大多數(shù)的情況下上司都是具有明顯風(fēng)格特性的人，結(jié)果常常聽(tīng)到下屬的失望和怨言，或者下屬認(rèn)為自己運(yùn)氣不夠好，無(wú)法遇到一個(gè)與自己期望相一致的領(lǐng)導(dǎo)者。如果你也是這樣想的，那么你就是真的錯(cuò)了。菲德勒明確地告訴我們，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是很難改變的，這是一個(gè)基本的事實(shí)。當(dāng)然即便是這樣，你仍然會(huì)取得成效，因?yàn)槟憧梢哉{(diào)整環(huán)境條件，讓環(huán)境條件適合領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格。
沒(méi)有什么固定的最優(yōu)領(lǐng)導(dǎo)方式，任何領(lǐng)導(dǎo)形態(tài)均可能有效，關(guān)鍵是要與環(huán)境情景相適應(yīng)，即應(yīng)當(dāng)根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)性及其面臨的組織環(huán)境的不同，采取不同的領(lǐng)導(dǎo)方式。適用于任何環(huán)境的“獨(dú)一無(wú)二”的最佳領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是不存在的，某種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格只能在一定的環(huán)境中才能獲得最好的效果。任何領(lǐng)導(dǎo)形態(tài)均可能有效，其有效性完全取決于所處的環(huán)境是否適合。
我們應(yīng)該知道，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格或者領(lǐng)導(dǎo)方式并不是最重要的，因?yàn)槿魏晤I(lǐng)導(dǎo)形態(tài)均可能有效，最為重要的是領(lǐng)導(dǎo)方式或者領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是否與所處的環(huán)境條件適合，領(lǐng)導(dǎo)形態(tài)的有效性完全取決于所處的環(huán)境是否適合，而不是領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格本身。
所以不要簡(jiǎn)單地寄希望于領(lǐng)導(dǎo)者做出改變，事實(shí)上他們是很難做出改變的。菲德勒的理論給了我們一個(gè)很好的建議，就是要尊重領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格，嘗試地調(diào)整你跟他的關(guān)系就可以。
4、如何讓授權(quán)更有效
授權(quán)的關(guān)鍵是目標(biāo)設(shè)定不做授權(quán)。也就是說(shuō)，在授權(quán)中，資源的運(yùn)用、方法的選擇以及實(shí)現(xiàn)手段的安排都可以授權(quán)，只有一個(gè)東西是不能授權(quán)的，這就是目標(biāo)設(shè)定的權(quán)力。授權(quán)是否有效，就取決于目標(biāo)的設(shè)定，如果把目標(biāo)的設(shè)定權(quán)也授予出去了，就會(huì)導(dǎo)致目標(biāo)無(wú)法實(shí)現(xiàn)，自然就失控。
但是我們?nèi)粘５墓芾碇性谶@一點(diǎn)上常常犯錯(cuò)誤，很多管理者把資源、人事以及工作方式的選擇權(quán)看得很重，但是對(duì)于目標(biāo)設(shè)定權(quán)力看得很輕，他們覺(jué)得目標(biāo)需要下屬根據(jù)實(shí)際情況來(lái)確定。但是當(dāng)這樣授權(quán)的時(shí)候，目標(biāo)就無(wú)法成為組織管理的目標(biāo)，而是下屬和組織尋求資源的理由，一旦形成這樣的狀態(tài)，管理就已經(jīng)無(wú)法達(dá)成目標(biāo)，很多人認(rèn)為授權(quán)會(huì)出問(wèn)題，其實(shí)問(wèn)題就是出現(xiàn)在這里。
為了保證授權(quán)的有效性，我們還需要注意這樣五種情況：第一機(jī)構(gòu)越大越要授權(quán)；第二，任務(wù)和決策越重要，越不能授權(quán)；第三，任務(wù)越復(fù)雜越授權(quán)；第四，部屬之間互相不信任，不能授權(quán)，也就是企業(yè)文化不夠好，大家都不信任，彼此拆臺(tái)，投機(jī)分子很多的地方不能授權(quán)；第五，部屬的責(zé)任心不夠，不能授權(quán)。
5、管理自己的老板
合理利用時(shí)間與資源。對(duì)于你而言，上司的時(shí)間和資源就是你要爭(zhēng)取的內(nèi)容。時(shí)間的意義在于可以讓信息流動(dòng)順暢，可以感受各自的期盼，時(shí)間最好的作用是能夠帶來(lái)機(jī)會(huì)，一個(gè)可以信任的機(jī)會(huì)。上司的資源最直接的功效就是為你的工作提供幫助，每一個(gè)上司都希望他能夠?yàn)楣镜墓ぷ靼l(fā)揮作用，很多時(shí)候我們忽略了這一點(diǎn)。很多管理人員很得意于自己獨(dú)自解決問(wèn)題，很自豪于自己完成任務(wù)，但是他沒(méi)有想到，也許借力會(huì)有更好的效果。
向上管理，簡(jiǎn)單地說(shuō)，就是迎合上司的長(zhǎng)處，盡量避免上司的短處，要不斷自問(wèn)：“我／我的下屬怎樣做才能使上司的工作更順利？”
管理是一個(gè)講究實(shí)效的工作，對(duì)于工作效果來(lái)說(shuō)，上司的支持和指引是非常重要的，而要獲得上司的支持，下屬對(duì)于上司的尊重和維護(hù)就顯得尤為重要了。一定要真正能夠理解和欣賞你的上司，千萬(wàn)不要不欣賞你的上司。我有很多年輕的學(xué)生不懂得這一點(diǎn)，他們總是覺(jué)比上司水平高，讀書(shū)多，知識(shí)多，英語(yǔ)好，計(jì)算機(jī)水平高。
往這種情況，我就會(huì)告訴他們，要知道，一個(gè)人可以承擔(dān)更大的責(zé)任是更重要的，而不是你所具有的能力，能力可以幫助我們承擔(dān)責(zé)任，但是能力之上還有一個(gè)更重要的因素，就是信任，從信任的層面上講，你的上司一定是超過(guò)你的，正是因?yàn)樗麄兡軌颢@得信任，也許能力上不如你，但是得到更高職位的是他們而不是你。
6、激勵(lì)的本質(zhì)與措施
激勵(lì)的設(shè)計(jì)非常重要。很多時(shí)候，大多數(shù)的管理者會(huì)認(rèn)為，激勵(lì)措施最重要的是滿(mǎn)足員工的需求，理論上好像沒(méi)有什么錯(cuò)誤，但是事實(shí)上如果以滿(mǎn)足員工需求來(lái)安排激勵(lì)措施的話(huà)，就會(huì)發(fā)現(xiàn)非常困難，一方面是每一個(gè)員工的需求不一樣，另外一方面也很難了解到員工的真實(shí)需求。
因此最好的方式，從重要性、可見(jiàn)度去設(shè)計(jì)激勵(lì)措施，在激勵(lì)應(yīng)用當(dāng)中，我們應(yīng)該記住激勵(lì)措施是否有效，只取決于重要性、可見(jiàn)度和公平感，而不是每個(gè)人的需求滿(mǎn)足程度，就如我小小的測(cè)試變現(xiàn)出來(lái)的結(jié)果一樣，很多人用自己對(duì)于金錢(qián)的需求做判斷，結(jié)果做出不正確的選擇。如果依據(jù)需求來(lái)做判斷，激勵(lì)是很難有效的，一定要用激勵(lì)措施的特征來(lái)判斷。
奧運(yùn)會(huì)就是極好的例子，相對(duì)于所有的體育賽事來(lái)說(shuō)，奧運(yùn)會(huì)具有獨(dú)特的地位，對(duì)每一個(gè)運(yùn)動(dòng)員來(lái)說(shuō)，他們會(huì)把奧運(yùn)會(huì)中獲得獎(jiǎng)牌作為畢生的追求。因?yàn)閵W運(yùn)會(huì)把運(yùn)動(dòng)員的獎(jiǎng)牌和最重要的事掛鉤，以可見(jiàn)度最高的方式聯(lián)結(jié)在一起。獲得獎(jiǎng)牌的運(yùn)動(dòng)員，看到的是國(guó)旗升起，國(guó)歌奏響，傳遍世界每一個(gè)地方，在那一瞬間，一生的重要性和可見(jiàn)度都彰顯了出來(lái)。
事實(shí)上對(duì)于低層次的人來(lái)說(shuō)，比較少的金錢(qián)就可以有激勵(lì)的效果，而對(duì)于高層次的人來(lái)說(shuō)需要很多的金錢(qián)才能獲得激勵(lì)的效果。對(duì)于一些人來(lái)說(shuō)，既要金錢(qián)的激勵(lì)，還需要精神的激勵(lì)。
7、決策的目的是為了執(zhí)行
經(jīng)常有很多人問(wèn)我，怎樣能保證決策是正確的，我?guī)缀鯚o(wú)法回答這個(gè)問(wèn)題。如果我們的目的是尋求決策的正確性，其實(shí)已經(jīng)偏離決策的方向，決策是為了能夠執(zhí)行，而不是追求正確性，或者說(shuō)決策正確性指的不是決策本身而是決策得到執(zhí)行的結(jié)果。
我們常常在判斷一家企業(yè)的決策對(duì)或錯(cuò)的時(shí)候，其實(shí)并不是看這個(gè)決策本身，而是看這個(gè)決策是否能夠最后獲得執(zhí)行并取得決策的效果。其實(shí)對(duì)于決策來(lái)說(shuō)，主要是看決策者做出的決策的時(shí)候，能不能讓執(zhí)行到位，而且是否堅(jiān)持到獲得決策結(jié)果。所以有人常常講，經(jīng)理人其實(shí)最后是意志力的比拼，并不是對(duì)錯(cuò)的比拼。就是誰(shuí)能挺到最后，誰(shuí)能活到最后，大概誰(shuí)就是對(duì)的。
做任何決策的時(shí)候，首先不是判斷這件事要不要做，而是判斷能不能找到人去做。杰克韋爾奇在帶領(lǐng)GE高速成長(zhǎng)的時(shí)候，很大一部分的增長(zhǎng)是通過(guò)并購(gòu)方式獲得的，GE也是并購(gòu)成功率最高的企業(yè)之一，而其成功的關(guān)鍵因素是：找到實(shí)施并購(gòu)的經(jīng)理人，并讓這個(gè)經(jīng)理人從了解情況開(kāi)始就參與并購(gòu)的全過(guò)程。因此做出決策選擇之前，首先確定誰(shuí)來(lái)執(zhí)行這個(gè)決策，之后才開(kāi)始展開(kāi)決策的過(guò)程。
相反，我們幾乎沒(méi)有判斷這件事誰(shuí)去做，而是先把決策確定下來(lái)，再考慮誰(shuí)去做合適。這個(gè)決策一旦下來(lái)之后，安排去執(zhí)行決策的人就要花很多時(shí)間來(lái)理解這個(gè)決策，來(lái)消化這個(gè)決策，更多的人也許會(huì)去評(píng)價(jià)這個(gè)決策，而不是去執(zhí)行，一旦實(shí)施得不理想，就開(kāi)始更換執(zhí)行的人，或者更換決策。這恰恰就是決策不到位的主要原因，其根本性的錯(cuò)誤是把決策和解決問(wèn)題區(qū)分開(kāi)來(lái)，其決策本身就是解決問(wèn)題。
8、群體決策不是最好的決策
對(duì)于群體決策而言，最常遇到的問(wèn)題是：是否能夠得到最好的決策？如果你是從這個(gè)目標(biāo)出發(fā)來(lái)進(jìn)行群體決策的話(huà)，就會(huì)有很大的偏差，因?yàn)槿后w決策一定不是最好的決策，因?yàn)樗且粋€(gè)折中的、考慮了多方面因素的選擇，所以要求群體決策獲得最佳的效果是不可能的事情。群體決策最大的功效是控制風(fēng)險(xiǎn)而非得出最佳方案。
對(duì)于重大決策而言，控制風(fēng)險(xiǎn)顯得更為重要，尤其是企業(yè)有了一定規(guī)模之后，控制風(fēng)險(xiǎn)就成為主要的決策選擇，因?yàn)樵谶@個(gè)時(shí)候，任何錯(cuò)誤的選擇都可能是致命的，不可挽回的。企業(yè)小的時(shí)候還可以一個(gè)人決策，這個(gè)時(shí)候企業(yè)可以比較快的做出調(diào)整，但是企業(yè)變大了，每一個(gè)決策影響的資源太多。可以調(diào)整的余地就少了。
9、如何保證計(jì)劃的有效性
一是管理人員對(duì)計(jì)劃的態(tài)度，非常重要。所以在下達(dá)計(jì)劃、確認(rèn)計(jì)劃的時(shí)候，請(qǐng)安排非常正式的方式，不要簡(jiǎn)單和太過(guò)隨意，而是隆重和正式，正式地簽訂目標(biāo)責(zé)任書(shū)會(huì)從形式上給管理人員一種認(rèn)識(shí)，對(duì)待計(jì)劃的態(tài)度也認(rèn)真，要尊從。
二是不要用原來(lái)的方法解決問(wèn)題。計(jì)劃為什么失效，主要是外部的環(huán)境變的時(shí)候，人們還是采用原來(lái)的方法來(lái)解決問(wèn)題，如果沿用原來(lái)的方法來(lái)解決問(wèn)題，就會(huì)發(fā)現(xiàn)計(jì)劃失效—–因?yàn)橛?jì)劃的正確和環(huán)境有沖突，管理者還是采用原來(lái)的方法來(lái)解決，就一定會(huì)出問(wèn)題。
三是必須贏得上司的支持。計(jì)劃得以實(shí)現(xiàn)的前提條件是上司支持下屬去實(shí)現(xiàn)計(jì)劃，計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)需要資源，只有上司可以解決資源的分配問(wèn)題，因此，獲得上司的支持是保證計(jì)劃得以實(shí)現(xiàn)的條件，也就是計(jì)劃有效性的一個(gè)來(lái)源。