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2009年，華為任正非首次在內部提出“開放、妥協、灰度”。
當時，華為一些優秀人才成長很快，30出頭就成了很多領域的一把手，甚至海外國家的總經理。年輕人成長太快，經歷不夠，做事情比較冒失
任正非就提出：要做一個成熟的將軍，就要開放，不要老覺得自己很牛，適當時候要學會妥協。放棄、妥協是最高程度的競爭。將軍只解決一個問題——進攻。但是元帥要解決退讓的問題。所以，他告誡年輕干部要學會妥協，不是說什么事情一條道走到黑就是對的。
這就是灰度理論的來源。
在這個理論的指導下，我們對事情要清晰，但對人要有灰度。“灰度”體現了三個層面的含義：
第一、看待問題要全面。
第二、以目標為導向的容忍不完美。
第三、人性是復雜的。
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“灰度”第一層：看待問題要全面
管理者有時候會陷入一個誤區，我這個產品，只要是一流的銷售人員就都能賣得動。如果賣不動，就是銷售人員不行，或是提成沒給到位。
這是典型的黑白思想。
銷售不增長其實是一個全面、系統的問題。華為就不搞提成制，但很多老板不搞提成，就不知道用什么辦法來管了。
事實上，行業、銷售標的、產品、客戶不一樣，提成發揮的作用就不一樣。華為認為，銷售復雜的技術產品，其實背后強調的是“三力合一”：產品力、銷售力、交付力。
在過剩經濟時代，管理者不要簡單認為：只要提成一刺激，員工就能做到。這里說的是做到，而不是意愿的問題。而且，提成制往往還會掩蓋一個問題，就是管理者不管過程，只要結果。
其實，管理就是把不確定的東西確定下來。看看華為，華為曾經總結出銷售四步法：第一步、參加展會，先鏈接目標客戶；第二步，把目標客戶邀請到深圳來；第三步，送公司產品，當時華為就送基站，讓用戶使用。第四步才能得到投標的機會。這樣才能一步一步的把銷售的動作和工作去量化，從而提高成功率。
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“灰度”第二層：容忍不完美
每家企業都想要打造一支好“部隊”，但沒有人會把一支完美的鐵軍送上門來。所以，管理者需要自己去努力帶動和栽培團隊。
比如，你起碼要容忍三年團隊迭代，管理者別說一上來就把不行的人干掉。所有的事情都是在迭代中成功的，不是說要等著把所有機制都建設好，再去行動，再去成功，這是不可能的。
在企業成長和發展的過程中，不完美是常態，不是暫態。所以，管理者一定要以目標為導向的容忍不完美。因為完美的標準，也會隨著事情的發展不斷變化提升。
管理者要包容失敗，容忍不完美。
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“灰度”第三層：正視人性的復雜
人本身就是復雜的，不是非黑即白。管理者對人性的深刻認知，是管理的基石。
比如說一個員工離職了，跟老板說：“我要出去學習一下。”背后原因其實是錢沒給到位。所以，離職時的訪談基本都是假的。
回歸人性，管理的邏輯是什么？管理者一定要知道，員工來你這里工作，是為名和利。如果人家來你這里沒發展，既不掙錢，也不升官，他來這里干嘛，那不就成了混日子了嗎？所以，要清晰的認知到人性的訴求。
有的管理者喜歡說，你們是來貢獻、奮斗的，我給你平臺讓你成功，你不要跟我提加薪。這就是對人性的理解不夠。你不能假定說人性都是惡的，也不能假定人性都是善的。因此我就總結出一句話：你管住了人性的惡，它就是個善的制度，你管住了人性的善，它就是個惡的制度。
管理者要做的事情，就是要建立一套“升官發財”的機制。企業發展了，員工個人也得到了成長。這就是導向充分的機制。
灰度管理的成功早已被事實驗證，而它今天作為一種體系化的理論，目的就是讓這份成功可以被復制、被借鑒。