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以下文章來源于：高維學堂 科學創業派
? 高維君說：
華為特別強調戰略共識，因為只有戰略共識，思想才能達成一致，才會有戰略自信與戰略定力；只有戰略共識，才會有所謂的“力出一孔”，都朝著一個目標努力。而華為的戰略共識最重要的載體，就是“戰略務虛會”。
來源 | 藍血研究（id:lanxueziben）
編輯 | 高維君
過去十年 ，中國企業學習歐美企業抓住了一系列的戰略機會點，取得很大的成功。如今中國各個行業領軍企業需要自己構建戰略洞察能力，去發現和抓住新的戰略機會點。
01
戰略務虛研討會的由來
2007年，華為從IBM 引入專業的戰略管理工具DSTE。每年DSTE開始前，公司高層會先召開戰略務虛會，共同研討公司的戰略方向與要求，以達成戰略共識，統一思想。
華為特別強調戰略共識，因為只有戰略共識，思想才能達成一致，才會有戰略自信與戰略定力；只有戰略共識，才會有所謂的“力出一孔”，都朝著一個目標努力！
華為的戰略共識最重要的載體就是戰略務虛會。最初是是孫總牽頭搞起來的，早期任總一般不參加，每年春天在麒麟山莊召開（地點大多選在風景區，盡量讓大家放松神經，暢所欲言），會議一般為期2天，基本上公司排名前200名的高管都會參加。
2012年后，任總也開始很重視務虛會了，改成了一年兩次，并在EMT之下設立了專門的戰略與客戶常務委員會，專門圍繞公司中長期的生存和發展問題，對公司戰略和客戶方向的議題提供指導、愿景、理念，重點方向的務虛，不參與日常的事務的審批。
這兩年，華為的務虛會成為一大特色。華為一位高管指出：“務虛會是老板的思想發動機。” 接下來讓我們一起看看，華為的戰略務虛會是怎么開的？
02
戰略務虛研討會的分類
戰略洞察里面一個很重要的部分，就是戰略務虛研討會。戰略務虛研討會分很多層次。
第一個是叫最高級別的戰略務虛研討會，比如在華為，核心領導層每兩個月集結一次，討論的內容可能包括歐盟的政策，網絡安全，新的股票分紅機制，利益分配的邏輯等等。
第二個層級是客戶戰略務虛研討會，就是我們會從客戶的層面、從解決方案或者產品的層面、產業或者客戶層面去討論未來的戰略機會和戰略方向。
第三個層級是解決方案級別的戰略務虛研討會，這時我們有特定的方向和明確的機會了，我們想搞清楚這個機會和方向所對應的客戶、合作伙伴及解決方案等等，或者說它對應的商業模式、商業運作應該是怎樣的。
針對務虛研討會，有三個詞比較能夠體現整個過程。
第一個詞叫“選擇”。選擇和確認我們有哪些目標機會點，目標機會點可以被認為是細分市場的選擇。我們想一想，企業選擇做高端手機、做電動牙刷、做汽車，它們的原因是什么？這個選擇的邏輯及選擇的原則是什么？
第二個詞叫“聚焦”，機會點的目標行業、目標客戶甚至業務范圍，一定要聚焦。但如何聚焦？聚焦的原則及邏輯又是什么？
第三個詞叫“擊穿 ”。擊穿就是我們所講的“打法”，也叫業務設計。
03
戰略務虛研討會如何開？
（一）戰略務虛會的籌備
務虛會的籌備分為兩部分，分別由行政部和戰略部負責。行政部主導團建活動、會務、住宿和餐飲等（為了確保研討效果，達到思維碰撞的效果，一般會穿插半天Team Build的活動）。戰略部主要負責戰略務虛會專題、專題洞察組織、參會人敲定、會議引導，務虛會總結并輸出公司級戰略指引。
1、戰略專題選擇與洞察
開會之前兩個月，公司戰略部會和領導多次溝通，碰撞出一些戰略專題。務虛會主題一定是具有戰略意義的，盡量避免圍繞當前確定業務選題，且保證一定的縱深，能促發思考與討論。
確定戰略專題后，分派給戰略部、業務部門或后備干部，相關部門的人針對這個專題做深度洞察，部分需要外部觀點輸入的也可引入外腦。戰略專題研究會不僅僅是信息收集，還要把未來的趨勢、對華為的影響以及華為怎樣應對研究清楚。
在華為，戰略專題分為兩類：確定性的專題和不確定性的專題。
確定性的專題：主要是影響戰略方向和執行的重大戰略專題。比如：昇騰的生態如何打造、如何建HMS手機終端的生態、歐洲戰略如何開展、車聯網和智能汽車等。
不確定性的專題：是為了把對企業發展可能造成影響的不確定的問題研究清楚，將不確定的問題變成確定性問題，從而規避大的風險。比如：要不要進入汽車行業？疫情下數字化轉型的節奏是什么？運營商的未來是什么？公司級戰略務虛會討論的是不確定性的專題，經過務虛會討論后能成為確定性的部分進入戰略規劃，通過業務進行實現。
會議籌備決定整個會議的成敗，為了這個務虛會，華為會投入非常多的精兵強將提前研究各種專題。
2、引導員的選擇：
不同專題選擇在該領域具有一定的權威性和獨立性的專家或領路人，一般是干部、專家或高潛干部；他們需要有比別人更豐富的知識儲備、良好的溝通和表達能力，經得起提問和疑問。
3、參會人敲定：
根據戰略務虛會議題相關性和能對議題產生貢獻來確定務虛會參會人員，不要卷入過多人員；所有參會人必須確保全心投入，會前做好準備，會上貢獻智慧。
（二） 戰略務虛會研討與共創
1、頭腦風暴
第一天大家“頭腦風暴”，自由發揮；到了下午，圍繞主題進行充分開放式討論。任正非和EMT成員都只是平等的話題參與者，而不是主導者；參會的每個人都善于和敢于與任正非或其他高層爭論和辯解。
2、好事多磨
到了第二天，進一步聚焦到幾種代表性的觀點進行討論并形成紀要。到此為止，還不能叫定論，還需要將紀要下發至相關的部門高管層聽取意見和建議，到真正形成決議還需要一段時間，還需要幾上幾下的反復過程。
有人會說，這種決策效率慢死了，但任總說“戰略決策關系方向，方向錯誤，速度越快就越容易翻車”。
（三）務虛會總結與落實跟蹤
戰略務虛會研討成果是所有人思維碰撞的結晶，也是后續業務部門戰略規劃與務實工作的方向和指引。
務虛議題和討論結論需用于后續規劃或工作指引，應有專人負責落實，并由質量運營部跟蹤檢查或上會進行匯報落實情況。
另外，還要對務虛會遺留問題進行跟蹤：對務虛會研討中的遺留問題錄入IT系統，確保責任人進行跟蹤落實。
（四）務虛會注意事項：
1、討論過程要避免研討失焦，過于發散：討論還是應該聚焦主題，不能不著邊際，泛泛而論；
2、務虛會避免開成務實會：對議題洞察結論，需要達成的目標等未達成一致的情況下，開始討論具體應該如何做，資源如何配置等務實內容，把務虛會開成務實會；
3、會議討論避免一言堂：部分領導較為強勢，導致研討一言堂；或者部分人人云亦云，失去了會議的價值與意義；
4、會議形式不能太單調：摒棄采用PPT講解+分組討論的形式，建議采用團隊共創、紅藍軍對抗或辯論等形式，讓多數人發表各自的觀點。
5、缺少總結與部署：不要為了開會而開會，討論完要及時總結并做好下一階段的工作部署。務虛會要形成初步決議，并對問題作出明確部署：要不要做？做什么？誰來做？怎么做？等等。
通過戰略務虛會，華為確定公司整體戰略指引/頂層設計，指導業務部門進行戰略規劃，實現公司戰略與業務戰略密切握手，通過理解公司的戰略方向及要求，聚焦主航道、力出一孔，確保華為走在方向大致正確的道路上，從而確保戰略目標的實現。■
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