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作 者 | 張瑞敏，海爾集團創始人、海爾集團董事局名譽主席
來 源 | 總裁讀書會（ID：winnerbook_club），摘編自張瑞敏《永恒的活火》，湛廬文化出品，2023年12月中國財政經濟出版社出版
推薦語：
1984年創業以來，張瑞敏帶領海爾從一個瀕臨倒閉、資不抵債的集體所有制小廠發展成為物聯網時代世界引領的生態型企業。2022年海爾全球營收超3506億元，旗下海爾智家榮居世界500強。
近日湛廬出品的張瑞敏最新著作《永恒的活火》，這是張瑞敏40年思路歷程的首次公開，也是我們深入了解海爾集團成長秘密的金鑰匙。為此，總裁讀書會整理摘編了書中張瑞敏關于員工、用戶、產品與創新、組織、成長及管理模式等方面的管理思考80條，希望對廣大讀者有所啟發和幫助。
關于員工：人的價值最大化1、從本質上講，企業就是人，企業的生死存亡都取決于人，取決于人的活力。
2、企業所有的一切源于人，企業的本質是人，而不是資產。如果你不這樣看的話，那么從企業轉為生態就很困難，我們要以人為中心，而不是以機器為中心。
3、我堅信一條：不管是誰，都希望得到別人的認可，希望得到別人對他價值的肯定。每個人的潛在能力都是無法估量的，問題就在于你能不能開發出他潛在的能量。
4、每個人實現個人尊嚴是一種集體無意識，也就是每個人都想體現個人的尊嚴，但是不會說出來。
5、管理學轉來轉去，無論是X理論、Y理論、Z理論，最后都需要解決人性的問題。沒有人性本惡或本善的問題，企業營造什么樣環境，員工就會成為什么樣的人。
6、原來的管理是靜態的，量子管理是動態的；前者對人是定位、貼標簽，后者是把所有人都放在同一起跑線上，誰行誰就上來。所謂管理，其實是對人的一種定位、一種看法。
7、企業結構不管怎么復雜或者怎么“高級”，流程再造的關鍵還是人。我們搞的與其說是流程再造，不如說是對人的再造。
8、歸根結底，人才是最重要的，如果每個員工都充滿激情，都非常有活力，那么任何事情都難不倒我們。
9、企業把創造性集中少部分人身上，肯定是不行的。海爾要求每個員工都可以抓住市場的不確定性，這就像將一個水桶扔進擁有無限可能的海洋后，我們拉起滿滿的一桶東西。
10、我并不比他們高明，只不過我在這個位置上而已。我在這個位置上也并不意味著一定由我來給他們出主意，讓他們照著做，而應該創造機會，讓每個人發揮自己的作用。其實，只要你給每個人機會，他們都有不可限量的能量。
11、在自組織的前提下，我們需要動態地看每個人，把每個人的價值充分發揮出來。這也就是我所說的個人價值最大化。
12、我們努力的方向就是使機會公平。機會公平很重要。在大企業里，機會往往不公平，你可能很有才能，但不一定有機會，這是其一。其二，大企業的階層之間往往不流動，你是高層級的員工，我是低層級的員工，我就可能很難晉升。我們完全打破了這種局面，誰有能力，誰就可以上去。
13、我們現在基本上有兩個驅動力。一個驅動力是員工在為用戶創造價值的同時體現自身價值。我們不是給員工任務，讓他們完成任務后得到一定的報酬，而是讓他們自己創造價值，然后分享超額利潤。另一個驅動力是不斷開放，不斷讓優秀的資源進來，你的能力不行就會被替代。
14、我們認為人是不可以被靜態地評價的。你不能說這個人好或者不好，因為你不知道每個人到底有多大的潛力。
15、我們應該知道，你不要總想著領導別人，也千萬不要想著去控制員工，而是給每個員工一個平臺，讓他們去發揮作用。
16、我們的人才觀就是：每一個人都可以成為創客，能夠在任何市場條件下不斷體現自身價值。
17、我們不是要把每個人都變成創業者，而是要把所有的創業者變成我們的員工；不是把我這里的員工都變成創業者，應該是把全世界不計其數的創業者都吸引過來。
18、創客不是培養出來的，可能創客真的培養不出來。如果說我們對培養創客有流程的話，那就是我們給他們創造了一塊非常好的土壤，創造了一個非常好的空間，讓他們自己生長出來。
19、海爾的以人為本，是以人的創造力為本，而不是以人的執行力為本。
20、我理解的企業家精神不是企業家本身的精神，也不是企業家本身的創造精神，而是指你有多大的平臺，能讓所有人成為企業家，才是真正的企業家精神。
關于用戶：沒有對手，只有用戶1、企業不是由你自己定義的，而是由用戶反應定義的。
2、我們創新的目的是讓全流程的團隊都去獲取用戶資源，用戶資源才是企業最根本的競爭力。
3、不唯尊是從，而唯用戶是從，不是完全聽領導的，而是要聽用戶的。從某種意義上說，用戶才是領導者。
4、現在用戶要的不是零缺陷的產品，而要的是零距離，所以我們應該和用戶融合在一起。
5、我們的信念就是：沒有對手，只有用戶。我們從來不去盯著誰是我們的對手，而盯著用戶的需求是什么，根據用戶的需求不斷改造我們的模式。
6、企業并不是為了打倒競爭對手而存在，它是為了滿足用戶的需求而存在，但是企業永遠不知道用戶到底有哪些需求，所以就要不斷去和用戶交互。
7、在體驗環境中讓用戶自己交互，是最關鍵的。用戶自己交互出來的東西最真實，也可能是需求度最高的。這是定制化，而不是多樣化。
8、從某種意義上說，誰能夠創造一種用戶的心理需求，這種需求可能就是最優先的，而不是我們事先決定什么是優先的。
9、用戶要的不是產品，是體驗。因此，我們要把這些產品組合在一起，根據用戶的體驗產生一個新的場景，我們把它稱為“產品會被場景替代，行業將被生態‘復’蓋”。
10、所有風靡全球的變革，一定要讓用戶得到好處。
11、在物聯網時代，我們不能停留在流量思維，而應該采用用戶的體驗迭代思維，應該實現價值循環。沒有用戶價值的增值，就沒有價值源頭。
12、對企業而言，最重要的還是打造好的用戶體驗，而且用戶體驗體現了四個字——價值循環。價值循環的第一步，是先給用戶創造出讓他愿意多付錢的增值。有了增值之后，企業還要讓所有的生態方都結合起來創造第二次、第三次增值。
13、以用戶為中心和以終身用戶為中心可能還不一樣。我們有兩條價值循環回路，一條是用戶體驗迭代的價值循環回路，另一條是生態方增值分享的價值循環回路。如果用戶買了一個場景的產品，但再也沒有和品牌發生進一步交互，這就是只有價值，沒有循環。
14、我允許你欲望無止境，問題是用戶給不給你買單呢？這樣就從原來向我要，變成向用戶要，這兩者完全不一樣。過去，企業有很多制度評價你這個人怎么樣；現在，我們直接讓用戶評價你。
15、你和用戶博弈的本質是什么？就是和你自己的能力博弈——如果你能力不行，就沒有用戶價值，最后你只能提高自己的能力。
16、在后電商時代，別人沒法復制的能力就是兩個字——信任。企業最需要的核心競爭力，就是讓用戶信任你。
17、真正有意義的領導力不是去靜態、定量地創造一個產品，而是動態地去創造用戶的價值。
18、不管是什么產品，你做出來之后，可能不用一個星期，別人就模仿出來了，而且做得更好，價格更低，你怎么去競爭？所以我們要讓用戶參與生產過程，讓用戶永遠“在線”。
19、管理并不是說靠胡蘿卜還是大棒，而是把胡蘿卜和大棒的權力都交給用戶。
20、未來如果說有什么挑戰的話，我們最大的挑戰就是怎么樣把原來一個生產家電的公司，變成一個生產用戶最佳體驗的公司。
關于產品與創新：沒有完美的產品，只有永遠向完美迭代的場景1、如果一家企業到目前為止還是以生產產品為主，那這家企業基本上就沒有出路了。沒有完美的產品，只有永遠向完美迭代的場景。
2、產品質量是由用戶定義的，這是最關鍵的。我們要始終堅持這個原則，質量永遠不過時。
3、產品質量管理的核心應該是人。產品質量管理最關鍵的一點，不是某一個人的質量意識，而是全員的質量意識。
4、我們和其他傳統企業最大的不同就是，一般的企業是創造產品價值的最大化，而我們是創造人的價值最大化，而人的價值最大化的表現就是創新。
5、創新無止境，只有找到下一個奇點，企業才可能在市場上立足。
6、創新可以起到兩個作用。第一，創新可以把每個人的價值充分發揮出來，每個人不僅得到了物質上的回報，也得到了精神上的回報。第二，創新對現在的中國非常重要，可以打破階層的固化，因為創新可以改變每一個人，可以使階層的流動性更大。只有通過創新，每個人才能改變自己的地位。
7、創新不能光靠航海家和發明家，也不能光靠外在的機遇，也不能光靠內部的個別人，而是靠每個人。
8、企業一旦站到優勢的浪頭，保持優勢的唯一辦法就是不斷創新。這也是海爾能夠持續發展的原因。
關于組織：把企業建成“熱帶雨林”而非“有圍墻的花園”1、衡量組織結構調整是否成功要看這些方面：第一，能不能有更多新的創業團隊、新的項目進來。第二，現有的創業團隊能不能有“第二曲線”，也就是是否可以持續創新。
2、所有企業的問題都能歸結為組織和個人目標不一致。
3、如果組織改變后，企業沒有給用戶創造價值，那就說明組織改變的方向不對。
4、資本的社會化和人才的社會化，可以促進組織真正不斷實現自我優化。
5、很多大企業轉型量子管理很難，因為領導不愿意下放權力，領導想要擁有權力的企業就不可能有量子思維。在我看來，量子思維說到底就是要讓每個人都成為“能量球”，讓每個人都發揮作用，但如果最高領導人掐住權力不放，就不可能讓每個人都發揮自己的能量。
6、大企業想提高創新力，如果不先顛覆內部結構，不先變成利于創新的結構，恐怕不行。大企業，比如像我們，現在面臨的主要挑戰就是：開放、開放、再開放！要一直開放到感覺不到“我”的存在。
7、大企業越是想要秩序，秩序可能越不存在。
8、物聯網這一概念出現后，企業間的競爭不是名牌和名牌的競爭，而是平臺和平臺的競爭、生態圈和生態圈的競爭。一個名牌沒有轉變成一個平臺，沒有變成一個生態圈，就不會有競爭力。
9、傳統企業是一個“有圍墻的花園”，是一個非常規范的組織。我們不想把企業做成一個“有圍墻的花園”，雖漂亮卻遠離用戶，而是要把它做成“熱帶雨林”，讓企業自己就能繁衍出新的組織。
10、真正的管理不是放權，而是權力的回歸。我們要把原來的領導權力讓渡給基層員工、創業者，包括決策權、用人權、分配權。
11、在生態系統中，永遠不存在互相競爭，只存在誰能不斷發展、誰能發展得更大的問題。
12、大不是美，小也不是美，能成長為若干小微生態圈的企業才是美。
關于成長：沒有成功的企業，只有時代的企業1、我們的企業文化是“自以為非”，而不是“自以為是”。很多企業覺得自己已經成功了，就躺在原來的成績上。而我們認為，企業永遠沒有成功這回事，在做成一件事后，就要準備迎接下一個挑戰。
2、海爾不管經過多少年，應該永遠像一家初創企業一樣不斷努力，不斷創新，不斷顛覆自我。這樣就可以像熱帶雨林一樣生生不息。
3、沒有成功的企業，只有時代的企業。所有的企業都不能說自己成功了，所謂的成功只不過是踏上了時代的節拍。但誰能夠永遠踏上時代的節拍？誰都不可能。所以，企業必須實時盯著外部市場的變化，根據變化隨時調整自己。否則，企業雖然今年做得很好，但時代一變，企業就被市場拋棄了。
4、所有的企業，過去追求的不是成功，追求的是成長和成熟——所有的小企業希望自己越來越大，即追求成長；都希望長大之后，越來越規范，這算是追求成熟。但是企業只有成長和成熟，算不上是成功，我對成功的定義是不斷顛覆自己。對小微來講，沒有所謂的成功，只有永遠追求成功。
5、做企業可能要經過多次涅槃重生，才能實現基業長青。但是，危險也恰恰在這個地方，因為“自殺”可能就活不過來了。
6、做企業的人最忌諱、最致命的就是自戀——自己覺得“我怎么這么厲害”。一個人一旦自我欣賞，就離失敗不遠了。
7、所有的領導者都說要變革，但是他們自己其實是不想變革的，因為這個變革會剝奪他們的權力。原來，企業的主體就是領導者，企業管理的課題就是員工；變革后，所有的員工就成了主體。很多企業的CEO會覺得，如果自己什么權力都沒了，拿什么去管控員工。所以，每家企業的CEO才是最關鍵的，如果企業不能變革，CEO都要負責任。
8、預測未來，不如創造未來。很多人冥思苦想預測未來，預判將來會發生什么變化，制訂很多方案。與其那樣，我們不如讓創業團隊自己面對未來、創造未來，這樣就有辦法應對所有不確定性了。
9、所有的成功、所有的成就都像是在沙灘上留下的腳印，不管腳印有多大、有多深，海浪一來，一切都沒有了。
10、當你到了浪尖，大家都稱贊你的時候，你要做的不是考慮我如何停留在這兒，而是要找下一個浪尖。
關于管理模式：所有的模式不應該是靜態的，而是動態的1、海爾將來肯定也會有一些國際上的兼并和資本運作，有一條是堅定不移的，那就是必須建立一種在國際上有競爭力的管理模式。沒有這么一種管理模式，不管你和誰合作都很難。如果自己沒有非常有競爭力的管理模式，你在和國外的大公司合作時，就只能聽它的，而它那套管理模式未必是最好的。
2、所有的模式都不應該是靜態的，而應該是動態的。基本的原則不能變，但必須根據市場的需求，隨時做出調整。
3、如果一種管理模式變成了企業文化，就算是成功了，如果沒有，就不能算是成功。它還有一個成功的標志，是在具有統一文化的企業內部非常容易實現自我復制，而從外部來說，非常難復制。
4、中西方傳統文化不一樣。西方的傳統文化強調牛頓力學，也就是“原子化”，中國古代哲學是“系統論”。原子論希望把一個東西分得越細越好，而系統論把事物看成一個整體。我們就是用這種整體思維來搞人單合一。
5、人單合一從本質上講可以理解為三個“合一”：與用戶合一，與目標合一，與價值合一。人單合一模式和傳統的管理模式最大的不同，就是把每一個員工解放出來，讓每個員工發揮他最大的價值。
6、更優秀的人可以創造更高的用戶價值，可以得到更多的分配和更高的薪酬；更高的薪酬也會吸引更優秀的人，更優秀的人可以再創造更高的目標、更大的用戶價值。這就是人單合一的雙贏模式。
7、對于物聯網時代的管理模式，一定要從科層制的他組織變成自組織，一定要從各級領導的各個職能部門的他驅動變成自驅動。
8、根據目前的發展趨勢，我覺得人單合一遲早會被別的模式替代。“其興也勃，其亡也忽”，我們應該跟著時代的發展顛覆自己的模式。
9、我經營自己的方式就是使我們整個管理模式能夠跟上最前沿的時代變化，使我們這個隊伍縮小人員差距。怎么樣把他們融合到一起，這是我每天面臨的挑戰。
10、企業應該是一個開放的平臺，可以讓全球的資源都匯聚到這個平臺上來；同時，企業必須把傳統的管理層去掉，讓所有員工都聽命于市場，而不是聽命于傳統的領導。這兩個問題解決了，才可能構建互聯網時代的管理框架和管理模式。
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