全國統(tǒng)一咨詢熱線
400-168-7876
400-168-7876
導(dǎo)讀：
傳統(tǒng)績效管理看重年度目標(biāo)，過程耗時巨大，評分不公平。德勒重新設(shè)計(jì)績效管理系統(tǒng)，看重員工未來發(fā)展。新系統(tǒng)主要靠以季度或項(xiàng)目為單位的績效快照，和每周溝通來提升員工業(yè)績。有諸多值得借鑒的地方。
正文
德勤正在重塑績效管理系統(tǒng)，但你可能不會對此感到驚訝。和很多公司一樣，我們意識到德勤目前的員工評估、培訓(xùn)、晉升和薪酬流程，與我們的期待相距甚遠(yuǎn)。
在德勤最近進(jìn)行的公眾調(diào)查中，超過一半(58%)的受訪高管認(rèn)為，他們目前的績效管理方式既無法激發(fā)員工積極性，也無法提高員工的業(yè)績。對此我們也深有同感：績效管理方式應(yīng)該更靈活多變、實(shí)時和個性化，應(yīng)該把重點(diǎn)放在促進(jìn)今后表現(xiàn)上，而非評估過去。
德勤重構(gòu)后的績效評估系統(tǒng)令人耳目一新：
沒有一連串的目標(biāo)，沒有一年一度的總結(jié)，也沒有360度評估方法。我們化繁為簡，設(shè)計(jì)出截然不同的績效管理工具。它以一套收集可靠績效數(shù)據(jù)的新方式為基礎(chǔ)，速度快、靈活、個性化和適時調(diào)整。該系統(tǒng)更適合那些人才密集型的企業(yè)，其設(shè)計(jì)的目的來源于我們獲得的三大證據(jù)：對工作時間的統(tǒng)計(jì)、對等級評分的科學(xué)研究，以及對德勤自身進(jìn)行嚴(yán)格的對照組研究。
耗時巨大的績效管理
長期以來，德勤使用的績效系統(tǒng)很可能與你目前的系統(tǒng)較為相似。每年年初，6.5萬名德勤員工都會定下個人目標(biāo)。一個項(xiàng)目結(jié)束后，每位員工的主管會根據(jù)目標(biāo)完成情況給他們打分。主管還會就員工的表現(xiàn)程度進(jìn)行點(diǎn)評。這些評估被納入年終考評，在冗長的“共識會議”上，“顧問組”會將員工與同儕相比，討論他們一年來的表現(xiàn)。
根據(jù)內(nèi)部反饋，德勤員工認(rèn)同這種方式的穩(wěn)定性，因?yàn)槊棵麊T工都有指導(dǎo)顧問，所以每個人的意見在共識會議上都能得到反映。德勤的絕大多數(shù)員工覺得這一過程公平合理。但我們依然意識到，隨著新需求的出現(xiàn)，這不是德勤最佳的績效管理方式。在隨時變動的世界中，一年一度的目標(biāo)過于“批量化”。關(guān)鍵是，對員工表現(xiàn)的實(shí)時評價比指導(dǎo)顧問的年終打分更有價值。
當(dāng)統(tǒng)計(jì)德勤花在績效管理上的時間后，我們發(fā)現(xiàn)必須變革。德勤每年有200萬工時用于績效管理，具體花費(fèi)在填表、開會和設(shè)計(jì)打分標(biāo)準(zhǔn)。在研究所耗費(fèi)時間的具體去向時，我們發(fā)現(xiàn)管理者對績效評估進(jìn)行的閉門討論時間占了很大比例。我們開始思索：能否把管理者花在評分上的時間轉(zhuǎn)到員工提升業(yè)績和職業(yè)發(fā)展上，即從回首過去變?yōu)榉叛畚磥怼?/span>
評分導(dǎo)致偏差
另一新發(fā)現(xiàn)是，評估同一員工技能的數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)不一。比如，主管想評估員工的戰(zhàn)略目標(biāo)，以下因素都會大幅影響得分高低：主管自己的戰(zhàn)略思維、對戰(zhàn)略重要性的看法以及評分寬嚴(yán)度等。
評估差異到底有多大？2000年，邁克爾·蒙特、斯蒂芬·斯卡倫和梅納德·果夫在《應(yīng)用心理學(xué)》月刊(Journalof Applied Psychology)中，全面地研究了打分的詳細(xì)標(biāo)準(zhǔn)。調(diào)查中，兩位老板、兩位同事和兩位下屬為4492名管理者打分。結(jié)果顯示，因打分者個人偏好和意見不同，分?jǐn)?shù)相差62%，而實(shí)際上管理者的表現(xiàn)差異僅為21%。
因此研究者在曼紐爾· 倫敦(Manuel London)編纂的《組織中人如何評估他人》(How People EvaluateOthers in Organizations )一書中得出結(jié)論：“打分針對的是被評者的工作表現(xiàn)，這似乎顯而易見；但實(shí)際上，與被評者相比，打分更能揭示評分者的信息。(研究者將這一現(xiàn)象定義為‘特殊評分者效應(yīng)’)”這讓我們陷入了思考。
我們希望從個人層面了解員工的表現(xiàn)，而最適合進(jìn)行這項(xiàng)評估的莫過于員工的直接領(lǐng)導(dǎo)(后文稱“組長”——譯者注)。但應(yīng)如何保證評估不會因特殊評分者效應(yīng)產(chǎn)生偏差？
來自績優(yōu)團(tuán)隊(duì)的證據(jù)
我們還了解到，德勤最優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)無一例外具有“發(fā)揮自身優(yōu)勢”的特點(diǎn)。這些團(tuán)隊(duì)的成員富有使命感，力求將每天工作做到最好。這一發(fā)現(xiàn)并非出于臆斷或道聽途說，而是來自對表現(xiàn)最優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)進(jìn)行的實(shí)證研究。
先前的研究成果也為我們的調(diào)研提供了基礎(chǔ)。從20世紀(jì)末開始，蓋洛普對團(tuán)隊(duì)績效進(jìn)行了為期數(shù)年的大面積調(diào)研，超過140萬員工、5萬多團(tuán)隊(duì)和192家組織參與調(diào)查。從薪資、職業(yè)發(fā)展機(jī)會等方面，蓋洛普向績效優(yōu)秀和績效一般的團(tuán)隊(duì)提出同樣問題，研究他們的答案。重點(diǎn)考察那些績優(yōu)團(tuán)隊(duì)回答“強(qiáng)烈同意”、而其他團(tuán)隊(duì)有不同答案的問題。
研究之初，績優(yōu)團(tuán)隊(duì)和其他團(tuán)隊(duì)只在極少數(shù)問題上有差異。差異最大的一項(xiàng)是：“我在工作中，每天都有機(jī)會做自己最擅長的事?！迸c員工選擇其他答案的部門相比，那些員工選擇了“強(qiáng)烈同意”的部門，有高出44%的幾率獲得顧客滿意度高分；有高出50%的幾率是員工流動率低的團(tuán)隊(duì)；有高出38%的幾率是高效團(tuán)隊(duì)。
仿效此法，我們想看看德勤內(nèi)部的情況如何。
首先我們篩選出60支績優(yōu)團(tuán)隊(duì)，包括來自公司各部門的1287名員工。我們選擇了1954名員工作為對照。為了解每一團(tuán)隊(duì)內(nèi)的情況，我們采取了含有6項(xiàng)內(nèi)容的調(diào)查問卷。計(jì)算結(jié)果時，三項(xiàng)內(nèi)容與優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)密切相關(guān)：“我的同事責(zé)任感強(qiáng)，工作質(zhì)量高”，“我們公司的使命能夠激勵我”，“我每天都有機(jī)會發(fā)揮自己的長處”。而在這三項(xiàng)內(nèi)容中，第三項(xiàng)反響最強(qiáng)烈。
在設(shè)計(jì)新的績效工具時，所有這些證據(jù)都幫助我們更好地解決問題。我們希望投入更多時間幫助員工發(fā)揮優(yōu)勢，讓他們所在的團(tuán)隊(duì)具有清晰的目標(biāo)和期望。因此，我們需要一種能快速收集不同績效表現(xiàn)可靠數(shù)據(jù)的方法，于是著手工作。
核心觀點(diǎn)
問題
員工和管理者以及人力資源部門對傳統(tǒng)績效管理方式存在異議，包括對一連串目標(biāo)的普遍依賴、關(guān)注過去、每年一次的評級回顧以及360 度測評工具。
目標(biāo)
有些公司不再進(jìn)行評級和年終回顧，找到了更好的解決方案。德勤決心設(shè)計(jì)新系統(tǒng)，厘清并認(rèn)可不同的績效表現(xiàn)，并推動未來表現(xiàn)。
解決方案
德勤的新方法將薪酬決策與每日績效管理分開，更好地掌握以季度或項(xiàng)目為單位的“績效快照”，并依靠每周與管理者溝通紀(jì)錄來表現(xiàn)工作進(jìn)程。
再造績效管理
首先，我們盡可能表述清楚績效管理的目的，即對德勤而言績效管理意味著什么。德勤新績效系統(tǒng)有三大目標(biāo)，第一個目標(biāo)很明確，也是大多現(xiàn)有績效系統(tǒng)所作的：新系統(tǒng)讓公司能夠肯定員工績效，尤其需要能夠通過不同的獎金來實(shí)現(xiàn)。
為了衡量每名員工的表現(xiàn)，必須對其有清晰的認(rèn)知，這是新系統(tǒng)的第二大目標(biāo)。實(shí)現(xiàn)這個目標(biāo)面臨兩大挑戰(zhàn)：一是特殊評分者效應(yīng)；二是如何精簡傳統(tǒng)評估、項(xiàng)目打分、共識會議和最終評分流程。
第一個挑戰(zhàn)需要我們在評判方式上進(jìn)行微調(diào)。以前我們會向很多人征求他們對組員的意見，比如通過360 度測評或直接反饋調(diào)查問卷等方式?，F(xiàn)在我們發(fā)現(xiàn)，只要問直接組長就夠了，關(guān)鍵是，問的問題發(fā)生了變化。在評價別人技能時，人們可能會標(biāo)準(zhǔn)不一，但如果讓他們?yōu)樽约旱母杏X和意愿打分，就不容易出現(xiàn)偏差。為了解員工個人績效，我們沒有讓組長為組員的技能打分，而是讓他們?yōu)樽约簩M員采取的行動打分。
在每個項(xiàng)目結(jié)束時(或長期項(xiàng)目完成1/4時)，我們讓組長就以下4個問題作出回應(yīng)。通過連續(xù)測試，我們精心調(diào)整這4個問題的表述方式，確保問題清晰強(qiáng)調(diào)出個人差異，并能有效衡量表現(xiàn)。
1.根據(jù)對此人的了解，如果用我自己的錢為他支付獎金，我會給予其最高額的獎勵(衡量所有表現(xiàn)，以及對組織的特殊貢獻(xiàn)，選項(xiàng)從1分“強(qiáng)烈不同意”到5分“強(qiáng)烈同意”)。
2.根據(jù)對此人的了解，我希望他能永遠(yuǎn)留在自己團(tuán)隊(duì)工作(衡量與他人合作的能力，以同樣的5分制選項(xiàng)打分)。
3.此人瀕臨表現(xiàn)不佳的境地(判斷可能有損客戶或團(tuán)隊(duì)的問題，選擇“是”與“否”)。
4.此人如今已具備晉升條件(衡量潛力，選擇“是”與“否”)。
也就是說，我們不關(guān)注組長對組員的看法而關(guān)注組長如何對待組員。當(dāng)我們將一年的數(shù)據(jù)累計(jì)起來后，根據(jù)相應(yīng)項(xiàng)目的期限衡量各項(xiàng)數(shù)據(jù)，獲得了供管理者參考的豐富信息，可用于后續(xù)規(guī)劃、發(fā)展路徑或績效模式分析。析。
立刻有1/4的管理者使用這些新數(shù)據(jù)評估下屬員工，比如判斷該提拔哪些人，或發(fā)現(xiàn)那些具有重要技能的人。他們還能根據(jù)這些新數(shù)據(jù)，討論德勤應(yīng)該如何激勵某些部門或團(tuán)隊(duì)。
這些數(shù)據(jù)點(diǎn)集合很簡單，但十分有效，我們發(fā)現(xiàn)，管理者使用這些數(shù)據(jù)結(jié)果能夠大幅節(jié)省時間，每年用不了200萬個小時，就可把節(jié)省的時間用于員工未來發(fā)展上。
除了這些連貫的、可計(jì)算數(shù)據(jù)外，評判薪酬時，我們也將一些無法計(jì)算的因素納入考量，比如所在年份項(xiàng)目任務(wù)的難易程度，以及對組織在項(xiàng)目之外所作的貢獻(xiàn)。這些數(shù)據(jù)是評判薪酬的基礎(chǔ)，而非最終標(biāo)準(zhǔn)。薪酬的最終意見由員工的直接領(lǐng)導(dǎo)達(dá)成，或者由總覽全部績效流程以及橫向比對多組數(shù)據(jù)的幾位領(lǐng)導(dǎo)決定。
這種新的評估方法也是評分，但無論是分?jǐn)?shù)的生成還是使用，都和傳統(tǒng)意義的評分截然不同。因?yàn)樾路椒芸焖俨蹲降絾T工每時每刻的表現(xiàn)，我們稱之為“績效快照”。
關(guān)鍵是提升員工業(yè)績
新系統(tǒng)的前兩個目標(biāo)已經(jīng)清楚了：首先我們希望認(rèn)可員工表現(xiàn)，其次我們可以明確他們的表現(xiàn)如何。但所有的研究、所有與領(lǐng)導(dǎo)就績效管理的交流，以及來自員工的反饋都表明，這兩個目標(biāo)還不夠。歸根結(jié)底，績效管理到底更強(qiáng)調(diào)“績效”，還是“管理”？換言之，能夠衡量和獎勵員工目前的表現(xiàn)固然好，但如果能持續(xù)改善他們的業(yè)績，豈不更佳？
因此我們的第三個目標(biāo)是，有效激勵員工的表現(xiàn)。如果“績效快照”是供組織使用的工具，我們還需為組長設(shè)計(jì)一款工具作為進(jìn)一步支持。
對最優(yōu)秀組長的研究表明，他們會經(jīng)常和所有組員溝通近期工作。這些簡短溝通讓管理者心中有數(shù)，無論是下一周工作、優(yōu)先審議選項(xiàng)、近期工作反饋還是提供進(jìn)程修改意見、指導(dǎo)或重要信息都盡在掌握。這些溝通還讓管理者清楚了解每名組員未來動向及其原因，明白優(yōu)質(zhì)工作的標(biāo)準(zhǔn)是什么，以及各組員在近期如何能發(fā)揮出最佳表現(xiàn)。換言之，目的、期望和優(yōu)勢這三要素構(gòu)成了我們的最佳團(tuán)隊(duì)。
新的績效系統(tǒng)要求每名組長每周至少與組員溝通一次。這些溝通并非組長額外的工作，而是他們的分內(nèi)事。如果組長一周不能做到溝通一次，就不能明確組員的優(yōu)先事項(xiàng)，或?qū)M員的優(yōu)先事項(xiàng)理解過于空泛。如此一來，管理者就無法有效幫助組員；而溝通也會從指導(dǎo)近期工作變?yōu)閷^去表現(xiàn)的反饋。溝通的內(nèi)容完全會隨著溝通頻率變化而變：如果你希望員工談一談他們未來短期內(nèi)如何表現(xiàn)，就必須保證溝通頻率要高。
我們在測試中發(fā)現(xiàn)，溝通頻率和組員積極性之間，具有直接和可量化的聯(lián)系?？梢哉f，頻繁地和組員溝通是組長提高員工積極性的王牌。而頻繁溝通會占用組長很多時間，我們了解到，保證溝通頻率的最佳辦法是，由組員發(fā)起溝通。因?yàn)楹徒M長相比，組員通常更急迫地渴望得到指導(dǎo)和關(guān)注。
為使溝通有益于雙方，我們的系統(tǒng)讓每個組員都能利用自我測評工具，理解和探索他們的強(qiáng)項(xiàng)，然后把所得結(jié)果與同事和組長以及公司中其他人交流。我們有雙重考慮。一是如我們所見，員工現(xiàn)在的最佳表現(xiàn)和未來的長足進(jìn)步均源于他們具有的優(yōu)勢。二是如果我們希望績效系統(tǒng)被頻繁使用(每周)，就必須將其視為一種讓人上癮的消費(fèi)技術(shù)(具有簡單、快捷以及吸引人等特質(zhì)的技術(shù)——譯者注)。
過去幾年中，尤其在社交媒體上，很多成功的消費(fèi)技術(shù)，都是分享型技術(shù)。因?yàn)闊o論是自己的想法、成績還是影響，絕大多數(shù)人都會對和自己相關(guān)的動向格外關(guān)注。因此，我們希望這一新系統(tǒng)能為人們提供一個平臺，探索、分享他們的所長。
績效智能
在新系統(tǒng)的早期概念驗(yàn)證過程中，德勤負(fù)責(zé)某大區(qū)域的高管向項(xiàng)目經(jīng)理索要數(shù)據(jù)，用于骨干員工的相關(guān)激勵。表中每個小點(diǎn)代表一個人，決策者可以點(diǎn)擊任何小點(diǎn)，查閱該人姓名及其“績效快照”的細(xì)節(jié)信息。
組長告訴我們什么？
首先團(tuán)隊(duì)總覽全局，這張圖顯示了所有參與者，Y 軸的標(biāo)準(zhǔn)是組長所謂的“我總是希望此人作為我的組員”，X 軸的標(biāo)準(zhǔn)是“我會盡可能多給該組員獎勵”。另外3圖的兩軸均和此圖標(biāo)準(zhǔn)一致。
該數(shù)據(jù)如何決定薪酬？
第二步，數(shù)據(jù)被過濾，只留下某一工作層級的員工?？冃Ч芾硐到y(tǒng)的關(guān)鍵問題之一是，系統(tǒng)能否捕捉到員工間足夠多的差異，保證公平分配。圖中的分配為之后的討論提供了基礎(chǔ)。
被過濾后的該圖顯示了那些組長認(rèn)為“此人已做好晉升準(zhǔn)備”的組員。這些數(shù)據(jù)為每年高管晉升員工的討論提供了可靠支持。
如何解決績效不佳的問題？
本過濾圖顯示了那些組長認(rèn)為“此人瀕臨績效不佳境遇”的組員。如屏幕右上所示，即使表現(xiàn)不錯的員工也有可能退步，組織有責(zé)任幫他們恢復(fù)業(yè)績。
透明度是個難題
迄今為止，我們已經(jīng)定義了績效管理最本質(zhì)的三大目標(biāo)：肯定、認(rèn)清和有效激勵員工的表現(xiàn)。我們有三個相互關(guān)聯(lián)的例行舉措來支持這三大目標(biāo)：
每年的薪酬調(diào)整決策、季度或項(xiàng)目績效快照，以及以周為單位的上下級溝通。而且通過定期測評和頻繁溝通，我們從過去“批量化”地關(guān)注過去績效，轉(zhuǎn)變?yōu)殛P(guān)注未來。
我們在德勤規(guī)模更大的工作組中實(shí)驗(yàn)這一工具的每一元素，發(fā)現(xiàn)隨著時間延續(xù)它們會產(chǎn)生變化：不同的業(yè)務(wù)部門可以先介紹優(yōu)勢分析，然后進(jìn)行更頻繁的溝通，再采取新的測評方法，最終用新軟件監(jiān)督績效。
但在實(shí)踐過程中，同一個問題不斷浮出水面——透明度。當(dāng)組織掌握了關(guān)于我們的一些信息，而這些信息被數(shù)字捕捉下來，我們通常會覺得自己有知情權(quán)，能夠了解自己的境遇。這一問題需要一個清晰的答案。
在首版新系統(tǒng)工具中，我們并未告知組員本人“績效快照”的評估結(jié)果。因?yàn)楦鶕?jù)過往經(jīng)驗(yàn)，如果對員工公開績效評估，結(jié)果往往會被夸大或美化。我們希望獲得沒有經(jīng)過任何加工的評估結(jié)果，因此沒有對組員公開，否則很可能無法獲得我們尋求的真相。
但真相到底是什么？量化個人表現(xiàn)的結(jié)果究竟如何？在體育界，每名運(yùn)動員有長達(dá)數(shù)頁的數(shù)據(jù)記錄；在醫(yī)院里，每次驗(yàn)血后我們都會獲得3頁檢查結(jié)果；在心理評估中，我們會通過一系列測試題獲得各種百分比數(shù)據(jù)。而在工作中，至少在量化評估績效方面，我們希望用一個數(shù)字就能區(qū)別開每名員工的千差萬別、甚至具體而微妙的不同。
當(dāng)然，更好的理解由溝通促成，包括組員與組長交流目前表現(xiàn)，或者組長之間溝通如何分配組員薪酬，或規(guī)劃組員職業(yè)發(fā)展。僅憑一個數(shù)字，遠(yuǎn)無法支持這些溝通。如果我們希望給組員最清晰的定位，就必須盡可能捕捉到每個人的獨(dú)特之處，然后才能進(jìn)行有效討論。
目前透明度問題尚未完全解決，但我們已經(jīng)在反思和嘗試：哪些員工的評估細(xì)節(jié)可以收集和共享？我們?nèi)绾尾拍苁诡I(lǐng)導(dǎo)的溝通更具意義？現(xiàn)在的問題并不是如何對員工進(jìn)行一句話判斷，而是如何全方位、具體地評估他們。
過去幾年中，針對績效管理的很多爭議都圍繞著打分——如何保證公平，以及如何達(dá)成預(yù)期目標(biāo)。但問題可能出在其他地方：打分確實(shí)反映了每名員工的表現(xiàn)，卻太過片面。畢竟，員工本身的得分沒有問題，問題在于為何僅有這一個數(shù)字。評分是真實(shí)情況的濃縮，在今天仍不失為一項(xiàng)必要手段。但組織對員工的了解，以及員工對自身工作狀況的認(rèn)知，都不可能靠一個數(shù)字解決。
現(xiàn)在技術(shù)條件已允許我們擴(kuò)大績效評估的數(shù)據(jù)規(guī)模，隨著新績效系統(tǒng)在德勤內(nèi)部的不斷推廣，“評估大數(shù)據(jù)”是下一個我們亟待解決的問題。
績效快照——簡潔的績效測量工具
我們的新績效管理系統(tǒng)中最重要的工具之一是“績效快照”。它讓我們迅速、準(zhǔn)確了解所有員工的表現(xiàn)，讓我們能將更多時間用在和員工互動上。
1. 標(biāo)準(zhǔn)
我們的測量工具必須滿足3個標(biāo)準(zhǔn)，為了中和“特殊評分者效應(yīng)”，我們希望打分者針對自己的行動，而非被評分者的特質(zhì)或行為。在所設(shè)定的必要范圍中，所有問題必須以毫無異議的方式表達(dá)出來。為避免誤解，每個問題必須包含單一易懂的概念。我們的問題有薪酬、團(tuán)隊(duì)協(xié)作、不佳表現(xiàn)和晉升等方面，這種分類不見得適用其他組織，但至少適于德勤。
2. 打分者
我們要求打分者具有和被評分個人相關(guān)的第一手經(jīng)驗(yàn)，而且他們的主觀判斷值得我們信賴。我們認(rèn)同組長是最了解被評分者的人，但他們的角色也意味著，他們對組員的評判主觀程度比較高。我們也想過邀請部門經(jīng)理甚至至同事評分，但最終還是覺得應(yīng)該遵從最簡單清晰的做法。
3. 測試
我們測試了這些問題是否能提供有效數(shù)據(jù)。有效性測試能根據(jù)答案平均數(shù)確定問題的難度，以及根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)差確定答案的變動范圍。我們明白，如果答案中，“強(qiáng)烈同意”的比例很高，那么就無法獲得我們預(yù)期的差異。確保問題和相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)的有效性也很重要。(也就是說，所有問題應(yīng)指向同一隱藏理論，并能發(fā)現(xiàn)用其他測試方式獲得結(jié)果之間的關(guān)聯(lián)，比如參與度調(diào)查。)
4. 頻率
德勤的工作按項(xiàng)目計(jì)算，所以每個項(xiàng)目結(jié)束后，有必要得出該項(xiàng)目的績效快照。我們的目標(biāo)是，在盡可能嚴(yán)格執(zhí)行績效評估時，不給組長造成過多負(fù)擔(dān)，因?yàn)槿绻麥y試過于消耗精力，也不會產(chǎn)生可靠數(shù)據(jù)。
5. 透明度
我們目前正在研究透明度問題。我們希望績效快照能顯示實(shí)時“真相”，比如組長的想法。而經(jīng)驗(yàn)告訴我們，如果組長得知組員能夠看到所有數(shù)據(jù)點(diǎn)，就容易美化組員評估結(jié)果，以免后續(xù)溝通過于尷尬。
我們會將員工的快照分?jǐn)?shù)匯聚成年終評價，但年終總結(jié)到底應(yīng)該分享什么？我們寧可公開過多數(shù)據(jù)，也不能失之于不透明。不僅為了客戶，也是為了內(nèi)部項(xiàng)目，我們需要根據(jù)團(tuán)隊(duì)同儕表現(xiàn)，匯總快照分?jǐn)?shù)、工時、銷量等績效標(biāo)準(zhǔn)的相對數(shù)據(jù)，然后提供給員工最詳盡清晰的反饋。時間能夠檢驗(yàn)我們離理想預(yù)期有多近。
END
作者：馬庫斯·白金漢(MarcusBuckingham)、艾什利·古鐸(AshleyGoodall)
譯\劉錚箏 校\安健 編輯\李全偉
來源：哈佛商業(yè)評論
